۴-۳-۲-­ بررسی رابطه­ بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “سیالی بودن” و انگیزه شغلی کارکنان

از دیگر فرضیات این پژوهش عبارت است از اینکه بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “سیالی بودن"و انگیزه شغلی کارکنان رابطه معناداری دارد. این فرضیه با آزمون پیرسون مورد مطالعه قرار گرفته است. نتایج جدول حاکی از این است که، بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “سیالی بودن"و انگیزه شغلی کارکنان با میزان (۰۰۱/۰=sig) و ۹۹ درصد اطمینان رابطه­ معناداری وجود دارد و فرض یک پژوهش تأیید می­ شود. شدت رابطه بین این دو متغیر (۴۰۱/۰r=) می­باشد که شدت همبستگی نسبتا قوی این دو متغیر را نشان می دهد.
جدول ۴-۹ ضریب همبستگی بین خلاقیت مدیران از حیث بعد “سیالی بودن"و انگیزه شغلی کارکنان

۴-۳-۳-­ بررسی رابطه­ بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “انعطاف” و انگیزه شغلی کارکنان

در رابطه با این فرضیه که بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “انعطاف” و انگیزه شغلی کارکنان رابطه معنا داری دارد، نتایج نشان می­دهد که، بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “انعطاف” و انگیزه شغلی کارکنان با سطح معناداری (۰۰۴/۰ =sig) معنادار می­باشد و فرض یک در این مورد با ۹۹ درصد اطمینان تایید می­ شود. شدت همبستگی این دو متغیر (۳۵۶/۰r=) می­باشد.
جدول ۴-۱۰ ضریب همبستگی بین خلاقیت مدیران از حیث بعد “انعطاف"و انگیزه شغلی کارکنان

۴-۳-۴-­ بررسی رابطه­ بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “ابتکار” و انگیزه شغلی کارکنان

از دیگر فرضیه های این پژوهش عبارت است از اینکه بین خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “ابتکار” و انگیزه شغلی کارکنان رابطه معنا داری دارد. جهت آزمون این فرضیه از آماره­ی پیرسون استفاده شده است، چرا که متغیرهای مستقل و وابسته در سطح فاصله­ای می­باشند. نتیجه این آزمون در رابطه با این فرض در جدول شماره (۴-۱۳) قابل مشاهده است، بر این اساس، بین دو متغیر خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “ابتکار” و انگیزه شغلی کارکنان با سطح معناداری (۰۰۰/۰=sig) و ۹۹ درصد اطمینان رابطه­ معنادار و مثبتی وجود دارد. بنابراین فرض H₀ در رابطه با این دو متغیر رد می­ شود و فرض H₁ تایید می شود. به عبارتی بین متغیرهای مورد بررسی همبستگی مستقیمی وجود دارد، یعنی هرچه خلاقیت مدیران آموزش و پرورش از حیث بعد “ابتکار"بیشتر باشد، انگیزه شغلی کارکنان نیز بیشتر می­باشد.

جدول ۴-۱۱ ضریب همبستگی بین خلاقیت مدیران از حیث بعد “ابتکار” و انگیزه شغلی کارکنان

روابط ظاهری و سطحی است

روابط عمیق و احساس است

روابط

به صورت رسمی است

مشارکتی و دوستانه است

رسمیت

رفتار اعضا بر اساس نقش خاص آنها در گروه است

روابط اعضا بر اساس خصوصیات شخصیتی است

نوع سازمانی

اعضا با یکدیگر ارتباط رسمی دارند

انسجام و یکپارچگی و پیوند هیجانی اعضا با یکدیگ زیاد است

وحدت

منبع:( سام آرام، ۱۳۸۳به نقل از احمدی و حسینی، ۱۳۹۰: ۳۵-۳۴)

۲۴-۲٫ بستر­سازی برای کار تیمی

کار تیمی، قالبی برای همکاری بین افراد برای رسیدن به هدفی ویژه است. یک کارتیمی مستلزم چند عنصر مهم در رابطه با تعامل بین افراد است؛ از جمله: نیروی انسانی، نحوه تعامل آنها، و رهبری افراد است (مداحی، ۱۳۵:۱۳۹۰). رفتارهایی که انسان ها در گروه(تیم( نشان می دهند بستگی به جنبه های جامعه شناختی و روانی، مانند اعتماد و انصاف دارد (فهر و اشمیت^[۹۱]، ۲۲۷:۱۹۹۹). مفهوم جدیدی که می ­تواند بیانگر تغییر تمرکز سازمان­ها به سوی افراد باشد، مفهوم کار تیمی است. در واقع با توجه به ضرورت انطباق با تغییرات محیطی و اذعان به اینکه بسیاری ازفعالیت­های پیچیده و تخصصی در سازمان­ها خارج از طاقت روال معمول و کار فردی است، باعث گردیده است که سازمان­ها به مفهوم نسبتآ جدیدی به نام کار تیمی روی آورند. بسیاری از فعالیت­های امروزی سازمان­ها در حدی از پیچیدگی و گستردگی قرار دارند که افراد نمی ­توانند همچون گذشته با تکیه بر فعالیت­های فردی، به انجام موفق این امور در سازمان نائل گردند. لذا مدیران به تدریج به این نتیجه رسیده ­اند که برای اجرای فعالیت­های پیچیده سازمان، نیازمند کارکنانی هستند که در قالب تیم­های چند نفره ­با تخصص های مکمل، در جهت پیشبرد اهداف سازمان عمل کنند. سازمان هایی که خود را برای رقابت کاراتر و موثرتر بازسازی کرده ­اند، برای استفاده بهتر ازاستعداد و توانایی کارمندان به تیم­ها روی می­آورند (میرترابى، ۴۲:۱۳۸۹). به نظر زیمل^[۹۲] کار گروهی به تعاملی تازه با افراد نیازمند است؛ یعنی چون روابط با افزوده شدن اعضا تغییر می­یابند، افراد نیز بایدآموزش بسنده برای ایفای نقش به منزلۀ یک فرد از گروه را داشته باشند، یا به گونه ­ای اجتماعی شوند که این رفتار در آنها نهادینه شود(مداحی، ۱۳۰:۱۳۹۰-۱۲۹).
کارکنان ارزشمند ترین سرمایه های سازمان هستند اما در صورت عدم مدیریت به طور صحیح بزرگترین تهدید برای سازمان می­شوند. مدیران ارشد، پر چالش­ترین و مشکل ترین بخش وظایف مدیریتی خود را اداره کارکنان و مدیریت منابع انسانی سازمان می­دانند. وظیفه مدیر عامل شرکت، بیشینه سازی مشارکت کلیه کارکنان است که این امر بدون ایجاد و توسعه فرهنگ کار تیمی در یک سازمان حاصل نخواهد شد (محمدی زاده، ۱۵:۱۳۹۰). انتخاب هر روش با هر نوع گرایش، همسو با تغیرات شتابنده جهان، مستلزم تفکری جمع­گرا وپذیرش وانجام کار تیمی و گروهی است. دست یابی به چنین نگرش تحولی و عملی کردن آنها مستلزم فراهم ساختن بسترهای فرهنگ و فنی است.
۱-۲۴-۲٫موارد زیر پایه و اساس ایجاد بستر کارگروهی وتیمی موفق است.
۱٫ فرهنگ سازی­ و تغیر نگرش مدیران و کارکنان، همسو با اهداف تعیین شده.
۲٫ تغیر ساختار سازمانی سنتی و سلسله مراتبی و تبدیل آنها به ساختار مسطح، و گروه گرا.
۳٫ ایجاد تحول در تمام ارکان سازمان (رشد همه جانبه ابعاد سازمان).
۴٫ توسعه منابع انسانی به صورت راهبردی و به عنوان یک مزیت رقابتی.
۵٫ آموزش برنامه ریزی شده ومستمر کارکنان در راستای اهداف تعریف شده
۶٫ طراحی و ایجاد مکانیزم های ارزیابی عملکرد، مکانیزم های انگیزشی و …اکنون امنیت در تغیر است و نه در ثبات؛ یعنی، تغبر راهی است پر نشیب و فراز، و راز موفقیت در آن اعتقاد داشتن به کار تیمی و دست زدن به آن است (لک^[۹۳]، ۱۳۸۳ :۵۴). به عبارت دیگر، تنها همکاری و همدلی گروه است که کاروان تغیررا به سر منزل مقصود می رساند در این راه باید در بکارگیری اصول مصمم،. اما منعطف عمل کرد. منظور از یک چنین فضای کاری، کار کردن دونفر با بهره گرفتن از یک میز کار نیست بلکه ایجاد فضای مناسب به صورت فردی و جمعی است.
در گام اول: اعضای گروه نیازمند فضایی برای گرد همایی وتشکیل جلسه هستند که این جلسات برای طوفان مغزی ارائه راه کاری، تصمیم مشترک اداری ویا فضایی برای حل مشکلات است.
علاوه بر این، ابعاد روحی وروانی، حمایتی، انگیزشی وفرهنگ از جمله عوامل موثر بر موفقیت تیم در دستیابی به هم افزایی و بروز خلاقیت هستند(احمدی وحسینی، ۱۳۹۰: ۵۵).
۲-۲۴-۲٫ در ارتباط با کار تیمی ممکن است دو حالت زیر رخ دهد (لانن^[۹۴]، ۱۹۷۹).
۱- همکار تیمی باعث انجام بهتر کارها شود وبه پیشرفت بهتر امور بینجامد.
۲- کم کاری در تیم به وجود آید به این دلیل که:
اولآ: افراد به همان خوبی کار فردی کار تلاش نمی­کنند چون سهم آنها در کار تیمی کم­تر به چشم می خورد.
دومآً: افراد ترجیح می­ دهند دیگران بار مسؤولیت را بر دوش بکشند (عدم مسؤولیت پذیری) دلایل کم کاری از نطرلانن(۱۹۷۹) عبارتند از:
۱- اعضا تصور می­ کنند که سهم آنها در کار تیمی کمتر به چشم می ­آید
۲- افراد ترجیح­می­ دهند دیگران بار اصلی کار را بر دوش بکشند(احمدی وحسینی، ۸۸:۱۳۹۰).
تحقیقات فراوانی که پیرامون کار تیمی صورت گرفته است نشان داده که عملکرد تیم­ها از عملکرد افراد به صورت انفرادی بالاتر است. محققان، تسهیل سازی اجتماعی که کارکردن با تیم به دنبال دارد و همچنین بالا بردن ادراک افراد از تصمیمات پیچیده را عامل این امر می دانند(رایت و بنت^[۹۵]، ۲۰۰۸، آلن و هیچت^[۹۶]، ۴۴:۲۰۰۴). مطالعات نشان داده است که وجود نظرات متنوع و گاهی اوقات متضاد باعث خلق ایده­ و نظرات جدید می شود(آدلر، ۸۳:۲۰۰۲) و راه­حل­هایی که به وسیله تیم مطرح می­گردد، به دلیل تشخیص و ادراک بیشتر از موقعیت، مزایای کاربردی بیشتری خواهد داشت (آرامون و همکاران، ۶۷:۱۳۸۸).
۳-۲۴-۲٫ روحیه کار تیمی در تیم­های مجازی
روحیه کار تیمی به منظور حمایت فرایند خلاقانه حل مشکلات دائمی طراحی شده است و برای این منظور جلساتی تحت عنوان مشارکت کننده یا تسهیل کننده در خلق جلسات و ایده­ای جدید، وتیم های مبتنی بر(تیم­های مجازی) بر اساس برنامه جلسه که در قالب مراحل زیر طراحی شده عمل می­ کند (احمدی وحسینی، ۹۷:۱۳۹۰).
۲۵-۲٫ مشارکت اعضا در کار تیمی و تصمیم گیری تیمی
بشر موجودی اجتماعی است. که قطعا موجودات اجتماعی، نمی تواند به تنهایی زندگی کند آنها نیاز به دیگران برای رسیدن به هدف خود دارند. کارکنانی که آموزش های مناسب دیده اند به توانایی خود برای همکاری و مشارکت در تلاش های تیمی اعتماد دارند، آنان اهمیت پشتیبانی از دیگر اعضای تیم را درک می­ کنند. منابعی مانند اطلاعات مربوط به نیازهای سازمانی وکنترل وظایف کاری فقط در دسترس سر پرستان قرار دارد. هر مدیرعلاقه­مند به افزایش کارایی تیم، باید از مناسب و کافی بودن آموزش های اعضا اطمینان حاصل کند، بینش، دانش و کردار رهبر، به آنچه آموزش داده می شود وچگونگی به کار بستن آن تاثیر می گذارد. سرپرستان هم هر قد که مستعد ومعتقد باشد، نمی ­توانند همه کارها را انجام دهند وموفقیت یک سرپرست از روح توانایی او در محول ساختن هوشمندان و ظایف به کارکنان، و فراهم کردن انگیزه در آنان، برای تحقق اهداف سازمانی، سنجیده می­ شود. بیشترین موفقیت زمانی به دست می ­آید که اعضای یک تیم نسبت به اهداف سازمانی متعهد شوند و حداکثر استعداد و توان خود را به کار بگیرد (احمدی، حسینی،۱۰۴:۱۳۹۰). کار تیمی مستلزم روابط مبتنی بر همکاری در تمام سطوح سازمان واصولا مستلزم تغیر الگوی فرهنگ در میان نقش­های خصومت آمیز مدیریت، کارکنان واتحادیه های کارگری است. این تغیر به سادگی صورت نمی­گیرد چون باید در سطوح مختلف، از ارزش­های فرهنگ گرفته تا ساختار سازمانی تا نگرش تک تک افراد، به وقوع بپیوندد. اعضای تیم کاملاً مسؤولیت اقدامات تیم را می­پذیرند و بر اساس اعتماد واحترام متقابل کار می­ کنند. در یک تیم­موفق، تمام اعضا یکسان­هستند (لامازین^[۹۷]، ۱۱۷:۱۳۸۶).
۲۶-۲٫ مراحل تشکیل تیم

اداره کسب و کار موجود به طریقی که رشد سریع و پیوسته داشته باشد.
جستجوی منابع مالی و دیگر منابع، جهت دستیابی به پتانسیل بالا به منظور رشد در کسب و کار
پذیرش ریسک در توسعه یا رشد کسب و کار
این عوامل، جنبه های مهم فرایند کارآفرینانه است. هرچند وجود تمام عوامل ارائه شده در هر موقعیت کارآفرینانه ای، ضروری نیست.
۲-۶- عوامل تأثیرگذار در شناسایی فرصت­های کارآفرینانه
عوامل اصلی که این فرایند تشخیص و توسعه فرصت را تحت تأثیر قرار می دهند عبارتند از:

1. 1. هوشیاری کارآفرینانه

1. 1. دسترسی اطلاعاتی و دانش پیشین

1. 1. تحقیق اکتشافی در برابر تحقیق هدفمند

1. 1. شبکه‌های اجتماعی

1. 1. ویژگیهای شخصیتی، شامل مخاطره‌پذیری، خوش‌بینی و خودکفایی، خلاقیت

هوشیاری کارآفرینانه. اولین بار این واژه توسط کرزنر برای بیان تشخیص فرصت کارآفرینانه استفاده شد. ری و کاردوزو (۱۹۹۶) بر این اعتقادند که هر نوع تشخیص فرصت توسط یک کارآفرین بر پایه نوعی هوشیاری است که توسط اطلاعات تقویت شده است. آنها این حالت را آگاهی کارآفرینانه خواندند و آن را به این شکل تعریف کردند: «توجه و حساس بودن به اطلاعات درباره اهداف، رویدادها و الگوهای رفتاری در محیط و توجه خاص به مشکلات تولید کنندگان و مصرف کنندگان، نیازهای برآورده نشده و ترکیبهای تازه از منابع موجود». به این نکته نیز تأکید شد که هوشیاری افزایش یافته احتمال تشخیص فرصت را افزایش می‌دهد.

دسترسی به اطلاعات و دانش پیشین. فان هیپل (۱۹۹۴) معتقد است که افراد تمایل دارند که به اطلاعاتی توجه کنند که به اطلاعاتی پیشینشان مرتبط است. برپایه همین اعتقاد او شِین (۱۹۹۹) این نظر را مطرح کرد که کارآفرینان فرصتها را کشف می‌کنند زیرا دانش قبلیشان آنها را در تشخیص ارزش اطلاعات جدید کمک می‌کند.به باور او هر کارآفرین تنها فرصتهایی را شناسایی می‌کند که به دانش پیشین او مرتبط باشد. در این مطالعه سه مرحله‌ای از فرایند تشخیص فرصت، او شماری از فرضیات را آزمود و مورد تأیید قرار داد که به شرح زیر خلاصه شده‌اند:

• • هر فرصت کارآفرینانه برای تمام کارآفرینان بالقوه آشکار نیست (اصل عقلائی که تمام مردم اطلاعات مشابه را همزمان دارا نیستند).

• • دانش پیشین خاص هر فرد یک «دالان دانش» ایجاد می‌کند که به او اجازه می‌دهد فرصتهای خاصی را شناسایی کند که دیگران نمی‌یابند.

• • سه بعد عمده دانش پیشین برای فرایند اکتشاف کارآفرینانه اهمیت دارند: دانش پیشین از بازارها، دانش پیشین از شیوه خدمت‌رسانی به بازار، و دانش پیشین از مشکلات مشتریان.

کشف تصادفی در برابر جستجوی منظم. بخش بزرگی از ادبیات تحقیق پیشین در کارآفرینی تلویحأ فرض می‌کند که شناسایی فرصت یک جستجوی منظم برای فرصتهای در دسترس را در پشت سر خود دارد. در سالهای اخیر، بسیاری از محققین این رویکرد را تغییر داده‌اند و این باور را مطرح می‌کنند که افراد فرصتها را جستجو نمی‌کنند، بلکه در عوض ارزش اطلاعات جدیدی که به دست می‌آورند را تشخیص می‌دهند. کرزنر (۱۹۹۷) بیان می‌کند که: آنچه کشف را (مرتبط با فرصتهای سودآور تاکنون ناشناخته) از جستجوی موفق (مرتبط با اطلاعات یا اطلاعاتی که شخص می‌داند دیگری ندارد) متمایز می‌کند این است که اولی شامل غافلگیری از روبه رو شدن با واقعیتی است که شخص آنها را نمی‌دید ولی وجود داشت. کولر^[۲۱] (۱۹۹۸) گزارش داد که بیشتر کارآفرینان بیشتر از اینکه در جستجوی فرصت برای کسب و کار خود باشند، آن را به طور تصادفی تشخیص می‌دهند. تیچ و همکاران^[۲۲] (۱۹۸۹) دریافتند که شرکتهایی که برپایه ایده‌های مبنی بر اکتشاف «تصادفی» بنا شده‌اند و از شیوه‌های رسمی شناسایی فرصت استفاده نکردند سریعتر به نقطه سر به سر رسیدند تا آنهایی که از جستجویهای رسمی استفاده کردند.
شبکه اجتماعی. هیلز و همکاران^[۲۳] (۱۹۹۷) نشان دادند که شبکه‌های کارآفرینان در تشخیص فرصت مهم هستند. آنها بحث خود را بر مبنای مقاله کلاسیک گرانووتر^[۲۴] (۱۹۷۳) قرار دادند بر گره‌های قوی و ضعیف قرار دادند که باور دارد گره‌های ضعیف (از جمله آشنایی‌های اتفاقی) «پلهایی» هستند به منابع اطلاعاتی که ممکن است در شبکه ارتباطات گره‌های قوی فرد وجود نداشته باشد (از جمله دوستان و بستگان). گرانووتر (۱۹۷۳) بر این باور بود که آشنایی‌های اتفاقی به احتمال بیشتر اطلاعات منحصر به فردی ارائه می‌کنند تا دوستان، زیرا بیشتر افراد گره های ضعیف بیشتری نسبت به گره های قوی دارند. یک آزمون این فرضیه، مطالعه‌ای است که به هیلز و همکاران اجازه داد تا ادعا کنند که کارآفرینانی که شبکه‌های گسترده‌تری دارند نسبت به کارآفرینهای منزوی فرصتهای بااهمیت بیشتری را شناسایی می‌کنند. هیلز و همکاران این فرضیه را در نظر گرفتند که کیفیت شبکه تماسها می‌تواند سایر ویژگیها، از قبیل هوشیاری و خلاقیت را تحت تأثیر قرار دهد.
دکونینگ^[۲۵] (۱۹۹۹) یک چهارچوب ادراک اجتماعی از تشخیص فرصت را ارائه کرد. چهارچوب او نشان داد که کارآفرینان فرصتها را با سه فعالیت ادراکی (جمع آوری اطلاعات، تفکر از طریق گفتگو، و سنجش منابع) از طریق تعامل با یک شبکه گسترده از افراد متحول می‌کنند. این شبکه چرخه درونی کارآفرینان (مجموعه افرادی که کارآفرین با آنها روابط بلند مدت و پایدار دارد و شریک او هم نیستند)، گروه عمل (افرادی که توسط کارآفرین استخدام شده‌اند تا منابع ضروری برای فرصت را فراهم کنند)، شرکاء (اعضای تیم مؤسس) و یک شبکه از گره های ضعیف (شبکه استفاده شده برای جمع آوری اطلاعات عمومی که می‌تواند منجر به شناسایی یک فرصت یا پاسحگویی به یک سئوال عمومی شود) را شامل می‌شود.
ویژگیهای شخصیتی. دو ویژگی شخصیتی در ارتباط با تشخیص فرصت موفقیت آمیز مرتبط دانسته شده است. اولی، ارتباط بین خوش بینی و تشخیص فرصت بالاتر توسط بسیاری از محققین دیده شده است. مطالعات انجام شده توسط کروگر و دیکسون^[۲۶] (۱۹۹۴) و کروگر و برازیل^[۲۷] (۱۹۹۴) نشان می‌دهد که خوش‌بینی کارآفرینانه با باورهای خود اتکا مرتبط است. شایان ذکر است که خوش‌بینی درباره توانایی یک فرد در دستیابی به اهداف ویژه و دشوار (خود اتکایی) ربطی به خوش‌بینی در زمینه خطرپذیری بیشتر ندارد. گوث و همکاران^[۲۸] (۱۹۹۱) دریافتند که خوش‌بینی کارآفرینانه یک «نگاه به داخل» (inside view) به موفقیت بالقوه بنگاه است که عمدتأ به ارزیابی کارآفرینان از تواناییها و دانششان مبتنی است. هنگامی که کارآفرینان مجبور به نگاه به بیرون (Outside view) می‌شوند در قضاوت برای نتایج احتمالی واقع‌بین‌تر عمل می‌کنند. تحقیقات در محیط‌های سازمانی همچنین نشان داد که خوداتکایی منجر به خوش‌بینی و تمایل بیشتر برای دیدن فرصتها به جای تهدیدات در شرایط خاص می‌شود. (نک و مانز^[۲۹]،۱۹۹۲و۱۹۹۶).
دومین ویژگی شخصیتی خلاقیت است. شومپیتر (۱۹۳۴) اولین کسی بود که این نکته را شناسایی کرد که کارآفرین موفق فرصتهایی را کشف می‌کند که دیگران نمی‌بینند. وینسلو و سولومون (۱۹۹۳) این مفهوم را مطرح کردند که خلاقیت و کارآفرینی اگر یکی نباشند، مشابه هستند. کی (۱۹۸۶) نتیجه گرفت که عوامل خلاق نقش بزرگی را در تصمیم‌گیری کارآفرینانه ایفا می‌کنند. هیلز و همکاران (۱۹۹۷) دریافتند که ۹۰ درصد از بررسیهایشان خلاقیت را در شناسایی فرصت بسیار مهم یافته است. با این حال این نکته را در کارآفرینان منزوی نسبت به کارآفرینان سریالی، بسیار مهمتر دیدند. کارآفرینان منزوی خود را خلاقتر می‌بینند و زمان بیشتری را صرف خلاقیت می‌کنند. هیلز و همکاران نتیجه گرفتند که کارآفرینان دارای منابع فرصت در ارتباطات شبکه‌ای، نیازمند خلاق بودن به اندازه آنهایی که ارتباط شبکه‌ای قوی ندارند، نیستند.
دانش پیشین. داشتن دانش پیشین در زمینه خاص سبب شناخت فرصتها در آن زمینه به شکلی می‌شود که برای دیگران قابل دیدن نیست. این امر را برینگر و آیرلند به عنوان دالان فرصت شناسایی کردند و بر این امر مبتنی است که افرادی که دارای دانش پیشین هستند فرصتهایی را می‌بینند که افراد دیگر نمی‌توانند متوجه شوند.
۲-۷- مدل شناسایی فرصت کارآفرینانه آنتونی اولویک
آنتونی اولویک^[۳۰] پس از بررسیهای گسترده در زمینه دلایل ناکامی تلاشهای بسیاری از شرکتها در شناسایی موفقیت‌آمیز فرصت، علیرغم ارتباطات بسیار با مشتریان و استفاده از انواع شیوه‌های تشخیص فرصت، اقدام به ابداع فرمولی کرد که در نشریه وال استریت ژورنال چاپ شد به نام الگوریتم فرصت چاپ شد و در این پژوهش آن را به نام «مدل شناسایی فرصت اولویک» می‌خوانیم.
او پی برد که مشتریان در بسیاری اوقات نمی‌دانند دقیقأ چه محصولی می‌خواهند، اما می‌دانند محصول مورد نظرشان چه ویژگیهایی را باید داشته باشد. با این حال ویژگیهای مورد نظر آنها نیز ممکن است بسیار گسترده و غیر قابل برآورده کردن باشد. بنابراین انتخاب بهترین زمینه‌های فرصت در میان فهرست طولانی ویژگیهای دلخواه مشتریان امر بسیار مهمی است زیرا تلاش برای تأمین نیازهای نه چندان مهم می‌تواند منابع را به هدر دهد. او یک فرمول ریاضی موسوم به «محاسبه فرصت» را ارائه داد که با بهره گرفتن از آن می‌توان بهترین زمینه‌های فرصت را شناسایی کرد. به باور او فرمول {اهمیت + (اهمیت – رضایت)= ارزش فرصت} می‌تواند به نتیجه دقیقی منجر شود. شرکتها از مشتریان خود می‌خواهند که در یک مقیاس ۱ تا ۱۰ اهمیت ویژگی مطلوب خود را اولویت داده و مشخص کنند که ویژگی مورد نظرشان تا چه میزان تأمین شده است. این رتبه بندی در فرمول قرار داده می‌شود و سپس «امتیاز فرصت» حاصل می‌شود. گفتنی است که در فرمول {اهمیت + (اهمیت – رضایت)= ارزش فرصت}، ارقام داخل پرانتز نمی‌توانند منفی باشند. گامهای این روش به شرح زیر است:
گام اول، برنامه‌ریزی مصاحبه‌های مبتنی بر ویژگی با مشتریان: موفقیت مصاحبه‌های مبتنی بر ویژگی به این بستگی دارد که فرایند یا فعالیتی که محصول یا خدمت مورد نظر در آن کاربرد دارد، قدم به قدم تجزیه شود. بعد از تعریف فرایند، مشتریانی که باید در مصاحبه‌ها شرکت کنند، با دقت انتخاب شوند. مصاحبه‌شوندگان باید از گروه‌های خاصی از افراد انتخاب شوند که مستقیمأ با محصول مورد نظر سرو کار دارند. گسترش حیطه مصاحبه به نحوی که افراد دسته دوم در ارتباط با موضوع نیز در آن دخیل باشند، حجم اطلاعات خارجی را افزایش می‌دهد، تحقیق را پیچیده می‌کند و محقق را گمراه می‌کند. نکته مهم دیگر این است که افراد متنوعی در هر گروه انتخاب شوند. هر قدر گروه از تنوع بیشتری برخوردار باشد، اطلاعات حاصله کاملتر و دربرگیرنده نتایج منحصر به فردتری خواهد بود.
گام دوم، استخراج نتایج مورد نظر: به منظور استخراج نتایج مورد نظر، پژوهشگر باید بتواند ویژگیها را از راه‌حلها تشخیص دهد و کلی‌گویی، داستان‌سرایی و دیگر اظهار نظرهای بی‌مورد را حذف کند. پژوهشگر باید به عمق گفته‌های گوینده نفوذ کرده، عبارات را تصریح و تشریح کرده و اطمینان حاصل کند که شرکت کنندگان کلیه جوانب فرایند یا فعالیت را به هنگام استفاده از محصول یا خدمت مورد نظر در نظر گرفته‌اند. هنگامی که مشتری به اظهار نظرهایی می‌پردازد که به راه حل شباهت دارند، هماهنگ کننده باید وی را به نحوی هدایت کند که بر فرایند کار و ویژگیها متمرکز شود.
اغلب مصاحبه‌ها با بیان عبارات و صفات کلی در قالب اظهار نظرها یا راه حلها آغاز می‌شود. این عبارات راه را برای استخراج ویژگیها هموار می‌سازد. بعد از دریافت نظرات به صورت عبارات و صفات، پژوهشگر هر یک را در قالب ویژگی دلخواه بازگو می‌کند. ویژگی مطلوب بیانگر اصلاح مورد نیاز (کاهش، افزایش) و واحد مقیاس (زمان، تعداد، فراوانی) است به نحوی که بتوان از آن در مقایسه، تحلیل رقابتی و ارزیابی مفاهیم استفاده به عمل آورد. پژوهشگر اظهار نظرها را یک به یک بررسی می‌کند و آنها را مجددأ به نحوی بیان می‌دارد که عاری از هرگونه راه حل یا ایهام باشد. سپس پژوهشگر تفسیر خود را به تأیید شرکت کنندگان می‌رساند و بدین طریق از حدس و گمانه زنی بعد از جلسات مصاحبه اجتناب می‌ورزد.
گام سوم، سازماندهی ویژگیها: بعد از تکمیل مصاحبه‌ها، پژوهشگر فهرست جامعی از ویژگیهای به دست آمده را تهیه و موارد تکراری را حذف می‌کند. سپس ویژگیها را متناظر با هر مرحله از فرایند گروه‌بندی می‌کند.
گام چهارم، رتبه‌بندی ویژگی‌ها بر حسب اهمیت و رضایت: بعد از طبقه‌بندی فهرست ویژگیها، باید مطالعه‌ای کمی برای رتبه‌بندی ویژگیهای مورد نظر بر حسب گروه‌های مختلف مشتریان به عمل آورد. رتبه‌بندیها در یک فرمول ریاضی قرار می‌گیرند و جذابیت نسبی هر یک از ویژگیها مشخص می‌شود (به الگوریتم فرصت مراجعه شود)
گام پنجم، به کار گیری نتایج: آخرین قدم استفاده از داده‌ها برای روشن ساختن زمینه‌های فرصت در ارتباط با توسعه کالا، تقسیم بازار و تحلیل رقابتی بهتر است.
۲-۷- مدل ها و الگوهای کارآفرینی
به طور کلی می توان برای کارآفرینی دو دسته از مدل ها را ارائه نمود: مدلهای محتوایی^[۳۱] و مدلهای فرایندی^[۳۲] (احمدپور داریانی، ۱۳۷۸).
۲-۷-۱- مدلهای محتوایی
کلیه تلاش­ های متخصصین در خصوص مطالعه رویکرد ویژگی ها که منجر به شناسایی خصوصیات فردی و شخصی افراد می گردد جزئی از این طبقه بندی محسوب می گردد. با توجه به محدودیت تحقیقات در پرداختن و اظهارنظر قطعی راجع به این ویژگی های فردی، ارائه مدل محتوایی فراگیر، همواره عقیم مانده است. به همین دلیل، محققین به جای پرداختن به رویکرد ویژگی ها، به رویکرد رفتاری و مدل های فرایندی روی آورده اند.
۲-۷-۲- مدل های فرایندی
مدلهای فرایندی شامل دو دسته اصلی از مدل ها می باشند:
الف) فرایند رویدادی^[۳۳]
ب) فرایند چند بعدی
۲-۷-۲-۱- مدل های فرایند رویدادی
در مدل های فرایند رویدادی، کارآفرینی فرایندی است که در آن، فرد کلیه فعالیت های کارآفرینانه را برنامه ریزی، اجرا و کنترل می نماید. طرفداران این دیدگاه معتقدند که برخی عوامل محیطی و تأثیر آن بر فرد نقش بسیار تعیین کننده ای در تصمیم وی به کارآفرین شدن دارد.
۲-۷-۲-۱-۱- مدل رویدادی آلبرت شاپیرو^[۳۴]
«آلبرت شاپیرو» استاد دانشگاه ایلات اوهایو پیشنهاد داد که ما باید بیش از آنکه بر فرد کارآفرین تمرکز نمائیم باید به «رویداد کارآفرینی»^[۳۵] توجه کنیم. چرا که چنین دیدگاهی تمامی مشکلات مربوط به تعریف کارآفرین را کنار می گذارد. در این زمینه او بیان می دارد که «رویداد کارآفرینی» دربرگیرنده موارد زیر است:

• • ابتکار: یک فرد یا گروه، ابتکاری را انجام می دهد.

• سازمان: منابع لازم در جهت براورده کردن یک سری اهداف که بشکل سازمانی ترکیب می شوند (یا اینکه منابع در یک سازمان موجود شناسایی می شود).

تشخیص ، توسعه و نگهداری افراد با پتانسیل بالا
تقویت برداشت تلقی سهامداران و مشتریان
کاهش هزینه­ های نیرویابی بیرونی
برخورد چالش گرایانه با مسیر توسعه مدیریتی
۲٫۱٫۸٫ فرایند مدیریت استعداد
اجزای تشکیل دهنده فرایند مدیریت استعداد شامل موارد زیر است:
بیان روشن نیاز سازمان­ها به استعدادها جهت اجرای استراتژی کسب و کار
شناسایی پتانسیل استعدادهای موجود سازمان
ارزیابی میزان آمادگی استعدادهای موجود سازمان
سرعت بخشیدن به توسعه استعدادها (کارت رایت ،۱۳۸۷)
۲٫۱٫۹٫ شرایط اجرای مدیریت استعداد
اجرای برنامه مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد موثر و مناسب باشد. در واقع از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی­های آشکار یا نهفته شناسایی و معرفی شوند. همچنین، سازمان باید دارای یک نظام ارتباط منطقی و کارآمد نیز باشد، که از طریق آن همه کارکنان هر یک براساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند و بالاخره مهم­ترین اصل در مدیریت استعداد این است، که مدیران سازمان دارای سبک مربیگری باشند و اگر مدیران سازمان دارای این سبک باشند، استعدادهای سازمان می توانند:
راه حل های خود را بیابند
مهارت­ های خود را توسعه دهند
رفتارهایشان را اصلاح کرده و تغییر دهند
نگرش­هایشان را متحول سازند
به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا کنند(کارت رایت، ۱۳۸۷)
۲٫۱٫۱۰٫ نکاتی در مورد تحقق فرایند مدیریت استعداد
برای تحقق فرایند مدیریت استعداد چند عنصر باید در نظر گرفته شود(مایکلسون و اندرسون،۲۰۱۰)

برنامه سازمان^[۶۰] : این عنصر تعیین­کننده انواع نیروی انسانی سازمان مورد نیاز برای مواجه یا پشت سر گذاشتن برنامه ­های کسب و کار در آینده هم چنین مهارت­ های تخصصی و سطوح تجربه مورد نیاز برای هر موقعیتی است.
سیاست­های استخدامی^[۶۱] : بر پایه برنامه سازمان، این سیاست­های رسمی استخدامی هستند که تعیین می کنند چه زمانی فرایند استخدام برای انواع مختلف مشاغل و چه منابع کارمندیابی برای جذب بهترین داوطلبان مورد نیاز است.
برنامه توسعه^[۶۲] : این عنصر اطمینان می­دهد، که در هر نوع شغلی اهداف استاندارد عملکردی و مسیرهای توسعه شغلی به طور کامل تعیین گردیده­اند.
برنامه نگهداری^[۶۳] : این عنصر پاداش­ها را با سیستم­هایی که به وسیله عملکردهای منحصر به فرد و برنامه ­های توسعه انجام شده ­اند، مطابقت می‌دهد، و همچنین تشخیص می­دهد که پاداش­ها به چه کسانی باید داده شود.
برنامه ارزیابی^[۶۴] : این عنصر اطمینان می­دهد که هر کارمند به شکل رسمی و غیر رسمی به صورت دوره­ای در تمام طول سال مورد ارزیابی قرار می­گیرد.
برنامه کنار گذاری^[۶۵] : این عنصر زمانی تعیین­کننده است که یک شغل دیگر بیش از این مورد نیاز نباشد و باید حذف شود یا به اندازه کافی در آن تغییراتی صورت گیرد و افراد در این مشاغل نیاز به ارزیابی مجدد داشته باشند.
۲٫۱٫۱۱٫ استعداد در سازمان
اینکه چگونه استعداد سازمانی برای هدف مدیریت استعداد به تعریف در می ­آید و اینکه در عمل باید این استعداد برای توصیف چه چیزی بیان گردد، یک بحث دقت برانگیز است (تانسلی و همکاران ،۲۰۰۷،۲۷۳-۲۶۶) برخی معتقدند که سازمان­ها حتی نمی­دانند چگونه استعداد را تعریف یا حتی آن را مدیریت کنند . اختلافات مشخصی در حوزه ی کارکرد استعداد در سازمان­ها وجود دارد. برخی از این اختلافات عبارتند از:
- در سیاست­ها یا در فرآیندها هیچ استفاده­ای از واژه استعداد نمی شود و در تعاریف سازمانی نیز وجود ندارد.
- استفاده محدود در سیاست­ها و فرایند­ها و ظهور تعریف سازمانی از استعداد در سطوح مشخص شده سازمان.
- کاربرد گسترده واژه استعداد در استراتژی ، سیاست، فرآیندها و ایجاد فهم مشترک از تعریف سازمانی آن.
آنچه از یافته­های تحقیق موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه در سال ۲۰۰۷ آشکار گردید و تا حدی با سایر مطالعات مشترک بود، این است که چگونه استعداد به صورت کلی تعریف می­ شود:
- از نظر سازمانی ،تحت تاثیر نوع صنعت و ماهیت کار فرد
- دارای معانی و مفاهیم در سطوح گروه­ ها
- عمدتا متمرکز بر افراد
- پویا و با احتمال تغییر زیاد در طول زمان براساس اولویت­های سازمانی (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه ۲۰۰۷)
بنابراین می­توان سه سطح استعداد در سازمان­ها تعیین کرد:
۲٫۱٫۱۲٫ بررسی استعداد در یک سطح سازمانی مشخص
سازمان­ها به دنبال یافتن ارزش بیشتری برای فرموله کردن مقصودشان از اینکه استعداد دارای تعریف پذیرفته شده جهانی است، می­باشند، بنابراین اختلافات قابل ملاحظه­ای در تعریف استعداد در یک مرجع دارای صلاحیت بومی، یک سازمان بین المللی و شرکت­های کوچک به وجود خواهد آمد، نتایج تحقیقات موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه نشان می­دهد که سه شرکت مورد بررسی هر کدام تعریف متفاوتی از استعداد کرده اند.به عنوان مثال ،در هولدینگ گوردون رامسی^[۶۶] ،اساسا استعداد به عنوان قوه تشخیص و فراست خلاقانه سر آشپز مطرح می­ شود . در گوگل^[۶۷] ،کسانی که به عنوان افراد با استعداد مطرح اند “گوگلر” نامیده می­شوند و دارای خصوصیاتی همچون جسور و متکی به نفس، خلاق و دارای ایده­های نو و چالشگری که بیرون جعبه خودش را می­بیند، می­باشند و به نظر شرکت خدمات حرفه­ای پرایزداترهاوس کوپرز^[۶۸]، افراد مستعد کسانی می­باشند که دارای نیروی محرکه، انرژی، هوش کاربردی، گرایش به چالشگری می­باشند و توانایی­شان برای ایجاد تمایز در کسب و کار را به اثبات می­رسانند، همه این استعدادها مبتنی بر رهبری یا مدیریت می­باشند یا در نقش و رشته علمی متفاوت فعالیت می­ کنند (موسسه مجاز نیروی انسانی و توسعه ،۲۰۰۷)
همواره بخش­های مختلفی از سازمان براساس استعدادهای مختلف و در شکل مهارت ­ها ،دانش، سطوح شایستگی افراد شکل می­گیرند که ممکن است چندان ارتباطی به هم نداشته باشند. دیگر جنبه­ های تعریف استعداد، شامل بررسی سطوح مسئولیت­ پذیری لازم در یک زمینه سازمانی خاص می­باشد.
۲٫۱٫۱۳٫ استعداد در سطح گروه
فلیپس و روپر (۲۰۰۹) استعداد را به عنوان گروه اصلی از رهبران سازمانی، متخصصین فنی و دیگر متخصصان کلیدی می­دانند که به سرعت به مهم­ترین دارایی­ های سازمان تبدیل می­شوند. ماهیت متناقض روشی که سازمان­ها استعدادهایشان را گروه­بندی می­ کنند بخاطر این است که دارای هر دو معنا­ی ذهنی مثبت (با ارزش بودن و تشخیص قوت­های سازمان و دسترسی داشتن به منابع سازمانی)و معنای ذهنی منفی (حداکثریت باهوشی و بهترین بودن با تنفر از همکارانی که برعملکرد تولید و پتانسیل افراد تاثیر می­گذارند)می­باشد. بنابراین تعدادی عوامل در این مفهوم­سازی نقش دارند که عبارتند از :
“استعداد رهبری“^[۶۹]: مربوط به کسانی می­ شود که برای استخدامشان رقابت ثانیه­ای وجود دارد و آنها بخاطر توانایی­شان در دیدن آینده غیر قابل چشم­ پوشی هستند. تعریف تفصیلی از آنها شامل “افراد دارای پتانسیل بالا” همچنین متخصصان، رهبران – متفکران و اشخاص دارای مهارت­ های نادر و بکر می­باشد.
“گروه کلیدی استعداد“^[۷۰]: در واقع نماینده ۵%-۲% درصد جمعیت کارکنان می­باشند، افراد این گروه ممکن است توسط رقبا یا دشمنان به غنیمت گرفته شوند.
“استعدادهای مهم و اصلی“^[۷۱]: شامل افرادی است که فرایند­های مهم کسب و کار سازمان را انجام می­ دهند و مجری کارهایی مهم در محدوده زمانی کوتاه مدت (۱۲-۶ماه) بدون تمرکز زیاد بر آینده می­باشند. این گروه اکثریت کارکنان سازمان را در بر می­گیرند. آنها نیروی تولید و معمولا مسئول تحویل محصول­ها هستند . به این دلیل، جایگزین کردن مهارت­ های افراد در این گروه استعداد چندان مشکل نیست ،استخدام­های جدید منحنی یادگیری جدیدی دارند، که بخاطر از دست دادن بهره­وری مساوی در نظر گرفته می­شوند.
“استعداد دوره ای “: شامل پیمانکاران و تدارکات بخش سوم می­ شود که خدمات ضروری البته نه خدمات اصلی سازمان را ارائه می­ کنند(تانسلی،۲۰۱۱،۲۷۳-۲۶۶).

فرایند پایدار SHM شامل ذخیره پارامترها بصورت پیوسته و یا تناوبی بوده که بهترین نحو عملکرد سازه را منعکس می‌کند. با توجه به نوع سازه و نیازهای مانیتورینگ، SHM می‌تواند همه خواسته‌های مذکور را در ترم‌های کوتاه(بطور مثال چند روز)، ترم‌های متوسط(بطور مثال چند روز تا چند هفته)، ترم‌های طولانی(چند ماه تا چند سال) یا در تمام طول عمر سازه برآورده کند.
ابتدا پارامترهای نماینده به منظور مانیتوره کردن وابستگی بین نوع سازه، هدف سازه، بارگذاری، مواد سازنده(ساختمانی)^[۷۵]، شرایط محیطی و پدیده فرسایش انتخاب می‌شوند(بطورکلی آنها می‌توانند مکانیکی، فیزیکی یا شیمیایی باشند). مهمترین پارامترهای مانیتوره شونده در جدول(۲-۱) ارائه شده است. تمرکز این پروژه بر روی حس پارامترهای مکانیکی و تا حدودی پارامترهای فیزیکی با بهره گرفتن از حسگرهای فیبرنوری می‌باشد.
جدول ‏۲‑۱:پارامترهایی که بارها و بارها مانیتوره می‌شوند .[۵۵]

مانیتورینگ می‌تواند در سطح موضعی(مواد) یا در سطح سراسری(سازه‌ای) انجام شود. مانیتورینگ در سطح مواد، اطلاعات مربوط به رفتار موضعی مواد را فراهم کرده، اما اطلاعات درباب رفتار سراسری سازه را کاهش می‌دهد. مانیتورینگ در سطح سراسری اطلاعات بهتری از تغییرات رفتار سازه‌ای و عملکرد آن را فراهم می‌کند.
اگر بدن انسان به عنوان یک سازه در نظر گرفته شود، شرایط ناسالم آن بوسیله سیستم اعصاب کشف می‌شود. بر اساس اطلاعاتی که مغز دریافت می‌کند(درد در بخش‌هایی از بدن) فرد تشخیص می‌دهد که بیمار است و برای پیشگیری و درمان به پزشک مراجعه می‌کند. پزشک تعهد دارد که آزمایشات تشخیص عیب را انجام داده و روش درمان مناسب را توصیه کند. چگونگی این فرایند در شکل(۱-۱) به تصویر کشیده شده است. [۵۵]

مفهوم ارائه شده در بالا را نیز می‌توان به سازه‌ ارجاع داد. هدف اصلی مانیتورینگ، کشف رفتار غیر معمول سازه‌ای که بیانگر سوء رفتار سازه است, می‌باشد. شرایط ناسالم بوسیله بازرسی سازه، فرایند تشخیص عیب و در نهایت تعمیر آن رفع می‌شود. این فرایند با عملیات مشابه در بدن انسان در شکل(۲-۱) مقایسه شده است.

شکل ‏۲‑۱: مقایسه بین فرایند مانیتورینگ و سیستم رفع عیب بدن انسان.[۶۹]
فواید و نیازهای مانیتورینگ
طبیعتا ایمنی عضو جدایی ناپذیر مانیتورینگ می‌باشد. زمانی که رفتار غیر معمول سازه‌ای بوسیله سیستم مانیتورینگ کشف شود، خطر فروپاشی ناگهانی به میزان مناسبی کاهش یافته و تا حد زیادی از آسیب‌های جانی جلوگیری می‌شود. کشف عیب در مراحل اولیه سبب کاهش چشمگیر هزینه‌های نوسازی و تعمیر و نگه‌داری می‌شود.
استفاده از مواد، تکنولوژی‌های ساخت و سیستم‌های سازه‌ای جدید روز به روز افزایش یافته، پس افزایش دانش عملکرد در محل^[۷۶]، ضروری بوده و مانیتورینگ به راحتی پاسخگوی سوال‌هایی در زمینه کنترل طراحی، بررسی عملکرد، کالیبراسیون مدل‌های عددی و… می‌باشد.
در مقایسه سازه مجهز به سیستم مانیتورینگ و سیستم فاقد آن مشاهده می‌شود که با وجود بارگذاری بالاتر، عملکرد مناسب‌تری نیز بدست آمده و در هزینه‌های تجدید ساخت نیز صرفه‌جویی چشمگیری می‌شود. در نهایت مانیتورینگ به پیشگیری حوادث مخرب اجتماعی، اقتصادی، اکولوژیک و آسیب‌های زیبا شناختی و… در سوء رفتار سازه‌ای کمک می‌کند.[۶]
مانیتورینگ دائمی طول عمر
مانیتورینگ نباید به سازه‌هایی که ناکارایی آن‌ها تایید شده, محدود شود(این ابتدایی‌ترین کار مانیتورینگ می‌باشد). در مواردی که با بهره گرفتن از مدل‌های عددی، امکان سنجش مستقیم رفتار سازه‌ای و کشف سوء رفتار مهیا نمی‌باشد، جمع‌ آوری اطلاعات حالت سلامت سازه کمک فراوانی به به سیستم کشف عیب می‌کند [۲۰].
مرحله ساخت به دلیل تغییر خواص مواد بر اثر فرسودگی در سازه‌های بتنی و کامپوزیتی، یک مرحله بسیار حساس می‌باشد. ممکن است ایرادهایی(برای مثال ترک خوردگی زودرس) که در طی ساخت رخ می‌دهند، پیامدهای خطرناکی در عملکرد سازه داشته باشند[۲۰]. داده‌های مانیتورینگ در فهم رفتار حقیقی یک سازه کمک کرده(به مهندسین طراح) و این امر منجر به ایجاد تخمین‌های دقیق‌تری از عملکرد سازه می‌شود. نصب سیستم‌های مانیتورینگ در طی مرحله ساخت امکان مانیتورینگ دائمی در کل طول عمر سازه را فراهم می‌کند. بهترین روش برای کاهش هزینه و افزایش عملکرد سازه‌های پیچیده(سازه‌هایی با بارگذاری پیچیده مانند هواپیماهای غول پیکر, پل‌های عظیم) نصب سیستم مانیتورینگ در مرحله ساخت می‌باشد.
مرحله خدمات مهمترین دوره در طول عمر یک سازه می‌باشد، در طی این مرحله به منظور جلوگیری از تجزیه ناشی از فرسودگی, مواد سازنده تحت کنترل در می‌آیند. تجزیه مواد نیز به دلایل مکانیکی(بارگذاری بالاتر از مقادیر تئوری) و عوامل فیزیکی شیمیایی(خوردگی، نفوذ رطوبت، نمک، کلرید در بتن و یخ زدگی بتن و…) صورت می‌گیرد.
یکی ازپیامدهای تجزیه مواد, کاهش ظرفیت پایداری و ایمنی موضعی می‌باشد. مانیتورینگ در طی خدمات اطلاعاتی درباب رفتار سازه‌ای تحت بارهای پیش‌بینی شده فراهم کرده و همچنین اثرات بارگذاری‌های اضافی پیش‌بینی نشده را ذخیره می‌کند. داده‌های بدست آمده از مانیتورینگ در کشف آسیب، ارزیابی ایمنی و تعیین ظرفیت باقیمانده سازه, مفید می‌باشند. کشف آسیب در مراحل اولیه از این جهت که می‌تواند از وقوع حوادث ناگواری جلوگیری کند، بسیار مهم است. در صورتی‌که آسیب در مراحل اولیه کشف نشود با ادامه بارگذاری‌ها آسیب شدیدتر شده و دیگر نمی‌توان سطوح عملکرد را ضمانت کرد. در هرصورت کشف دیرهنگام آسیب، هزینه‌های نوسازی را بالا برده و در بعضی حالات سازه از کار افتاده و بلا استفاده می‌شود (در صنایع هوافضا اصطلاحا می گویند، هواپیما گراند شده است و نیاز به انجام تعمیرات اساسی دارد). [۱۷]
زمانی که سازه دیگر عملکرد مورد انتظار را ندارد و هزینه‌های بازسازی یا تقویت بی نهایت بالا رفته باشد، عمر سازه به پایان رسیده و باید از ادامه فعالیت آن جلوگیری شود(اصلاحا سازه بی مصرف شده است)^[۷۷].
فرآیندهای مانیتورینگ سلامت سازه
عملیات مرکزی(فعالیت مرکزی)^[۷۸]
انتخاب استراتژی مانیتورینگ.
نصب و راه اندازی سیستم مانیتورینگ.
تعمیر و نگه‌داری سیستم مانیتورینگ.
مدیریت داده^[۷۹].
اعمال فعالیت در صورت قطع مانیتورینگ[۲۰].
هرکدام از فعالیت‌های مرکزی در جای خود مهم بوده، اما مهمترین آنها انتخاب استراتژی مناسب برای مانیتورینگ می‌باشد که بر هرکدام از فعالیت‌های مرکزی و زیر فعالیت‌های آن تاثیر گذاشته و شامل موارد ذیل است.

تعیین اهداف مانیتورینگ.
شناسایی و انتخاب پارامترهای نماینده.
انتخاب نوع سیستم مانیتورینگ.
طراحی شبکه حسگری.
ایجاد برنامه‌ریزی زمانی مناسب برای مانیتورینگ.
برنامه‌ریزی جهت بهره برداری مناسب از داده‌ها.