ب) تهیه و تدوین اهداف مشخص برای کارکنان که این کار نیز بر مبنای وظایف، نقشها و مسئولیتهای خود کارکنان انجام میشود.
هر دو بخش فوقالذکر در چهار مرحله برنامهریزی و اجرا میشوند:
تعریف نقشها و مسئولیتها و تعیین اهداف از سوی سرپرستان و با بهره گرفتن از دادههای دریافتی از کارکنان به طور مشارکتی انجام میشود.
سرپرست به اتفاق کارمند و به طور مشترک نسبت به تدوین راهبردهای لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده اقدام مینمایند.
سرپرست به اتفاق کارمند در مورد روشی که برای ارزیابی عملکرد و پیشرفت کارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصمیمگیری مینمایند.
سرپرست با انجام ارزیابیهای لازم بر پیشرفت عملکرد کارمند نظارت نموده و بازخورد اصلاحی لازم را به او ارائه می کند و به هدایت وی میپردازد؛ گاهی نیز سرپرست در انتظارات خود تجدید نظر نموده و آنها را تعدیل می کند.
هدایت رکن اساسی مدیریت عملکرد است. در خلال جلسات هدایت، سرپرستان به ارائه راهکارهای لازم و هدایت کارکنان در مسیر توافق شده اقدام مینمایند تا کارکنان به اهداف از پیش تعیین شده دست یابند. فرایند مذکور باعث میشود تا عملکرد مطلوب کارکنان تشویق و در نتیجه تکرارپذیری آن بیشتر گردد و از طرفی عملکرد نامطلوب نیز شناسایی و با ارائه راهکار مناسب توسط سرپرست، کارمندان به اصلاح عملکرد خود اقدام نمایند. همان گونه که ملاحظه میشود نتیجه فرایند فوق بهبود عملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهرهوری نیروی انسانی خواهد شد. بهرهوری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق در تکرارپذیری آن (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸).
۲-۱-۴- مزایای مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد میتواند مزیتهای زیادی برای کارکنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رویکرد مدیریت عملکرد با بهرهگیری از ارزشیابیهای دقیق و منظم، بازخورد عملکرد مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم میآورد، الزامات کارآموزی مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقای کارکنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می کند. بین تصمیمگیری کارکنان و عملکرد، ارتباط نزدیکی برقرار میکند و سرانجام انگیزش و بهرهوری کارکنان را افزایش میدهد، تعدادی از ویژگیها و مزایا در سه حوزه و از دیدگاه های سازمانی، کارکنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقهبندی میباشند:
الف) از دیدگاه سازمانی
با اعمال رویکرد مذکور، ارزشهای سازمانی تقویت میشوند.
کارمندان و سرپرستان راحتتر با هم گفتگو میکنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق میگردد.
اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار میگیرد.
ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاهمدت برای تولید و نیاز بلندمدت رشد و توسعه حرفهای کارکنان
ایجاد تعهد سازمانی پایدار، جهت دادن پاداشهای لازم به فعالیتهای برتر در محل کار
برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشیهای ارزشیابی آن
با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله میشود و پرداختها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز میگردد.
ب) از دیدگاه سرپرستان
ارزشیابی کارکنان راحتتر انجام شده و تاثیر ارزشیابیها در افزایش بهرهوری کارکنان بیشتر میشود
سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو مینمایند.
ایجاد فضای مناسب جهت برقراری ارتباط و گفتگوی صریح، بی تکلف و دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان
تصمیمگیری سرپرستان و کارکنان زیرمجموعه
سرپرستان صرفاً به ابعاد منفی عملکرد کارکنان تاکید نمیکنند و جنبههای مثبت عملکرد آنها بیشتر مورد توجه میباشد.
سرپرستان علاقهمند به تشریح نظام ارزشیابی و چگونگی اعمال آن برای کارکنان میباشند و در توضیح فرایند مذکور جدیت لازم را به عمل میآورند.
کارکنان، بازخورد کافی و مستمر را از طریق منابع مختلف (سرپرستان، مشتریان، همکاران و . . . ) دریافت میکنند تا از موقعیت خود در مورد عملکرد مورد انتظار آگاهی کسب نمایند.
خودارزشیابی کارکنان بخشی از فرایند بازخورد رسمی است (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸).
۲-۱-۵- معایب مدیریت عملکرد
نظامهای مدیریت عملکرد در صورتی که باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقای عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن به عنوان منبع هزینه تلقی میگردند که نه تنها باعث افزایش بهرهوری نگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است.
برخی از معایب نظام مدیریت عملکرد به شرح زیر میباشند:
سازمانها، نظامهای مدیریت عملکرد را با نظامهای ارزیابی عملکرد اشتباه میگیرند و آنها را معادل هم قلمداد میکنند.
بیشتر نظامهای مدیریت عملکرد، به جای جوهره و ذات دارای پپیشپاافتادگی و عرض میباشند.
بعضاً مدیریت عملکرد را به عنوان نظام نظارت تحمیلی تلقی میکنند تا این که آن را به عنوان یک نظام توسعهای در نظر بگیرند.
در بیشتر سازمانها، واحدهای منابع انسانی تنها واحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام مدیریت عملکرد میباشند. حال آن که این نظام یک رویکرد مشارکتی و فراگیر سازمانی است که باید توسط کلیه واحدهای سازمانی اعمال و اجرا گردد.
بسیاری از سرپرستان فاقد مهارتهای لازم برای اعمال یا بهبود مدیریت عملکرد میباشند (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸).
۲-۱-۶- چالشهای مدیریت عملکرد
-
- رویکرد عقلی
مدیریت عملکرد به رویکرد عقلانی و کاملا عینی در پذیرش روندها و شیوههای گوناگون منابع انسانی دعوت مینماید. موضوع و قصدی والا در تمام تلاشهای مدیریت عملکرد میبایست جریان داشته باشد. هریک از شیوههای منابع انسانی باید دارای چهارچوب منطقی و قابلیت تحویل مشخص در تمام مراحل باشد. اغلب چنین مدیریت عقلانی مستلزم تحول و دگرگونی سازمان و مهندسی مجدد روند میباشد. از طرف دیگر، هر تلاش شبه استاندارد مجزا یا ذهنی برای اجرای مدیریت عملکرد در سازمان به نتایج ضد تولیدی منتهی میگردد.
-
- هم سویی مهندسی
مدیریت عملکرد فقط زمانی قصد، جهت و جایگاه پایداری بهدست می آورد که راهبردها، مداخلهها وپیشرانهای گوناگون به وضوح با راهبردهای کسب و کارسازمان هماهنگ گردد. یعنی مدیریت عملکرد باید نقش شتابدهنده در کسب اهداف بلندمدت، میانمدت و کوتاه مدت سازمان بازی کند.
-
- فرهنگ ترکیبی
موفقیت مدیریت عملکرد تا حد زیادی به توانمندیاش در ترکیب فرهنگ با فعالیتهای گوناگون بستگی دارد. تمام سازمانها دارای نوعی فرهنگ کاری هستند که قابل تشخیص و تاریخی است و مدتهاست که در قالب برنامه ریزی شده و یا به صورت خودجوش پرورش یافته است. چالش آن است که این فرهنگ کاری باید تناسب کامل با نوع مدیریت عملکردی که طراحی شده یا اجرایی شده است، داشته باشد. به این دلیل که کاربرد مدیریت عملکرد مستلزم تغییرات در سیستم، سیاست و رویههاست.
۴٫استقامت
بر خلاف دیگر سیستمهای مدیریت، برنامه ریزی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد مستلزم تلاشهای طولانی و انجام سالها کار سخت است. در این بین تمام کارکنان نیز صمیمانه باید مشارکت داشته باشند. متاسفانه، سازمانها انتظار دارند به سرعت نتایج چشمگیر بهدست آورند لذا تلاشهایشان را کمرنگ می کنند. منافع مدیریت عملکرد فقط در صورت تلاش های مستمر قابل مشاهده است. استقامت رمز موفقیت مدیریت عملکرد است.
۵٫شایستگیهای منابع انسانی
مدیران منابع انسانی باید مهارت های کسب و کار خویش را همانند مهارت های نرم انسانی خویش بهینه نمایند. آنها باید بتوانند تکنیکهای کمی را همانند شیوه های کیفی به کار گیرند و در فناوری اطلاعات زبردست باشند. این دو دانش نیاز و پایه علوم منابع انسانی و کسب و کار میباشند.
۶٫ابزارگرایی منفعت طلب
