جلسه پنجم

 

عنوان: تدوین برنامه اقتصاد ژتونی در خانواده
دستور جلسه: برای تدوین این برنامه والدین فهرستی از مسئولیتها و تکالیف کودک را مشخص میکنندو برای هر کدام از آنها ارزش و امتیاز تعیین میکنند.

 

 

 

جلسه ششم

 

عنوان: آموزش روش های تنبیه
دستور جلسه: آموزش روش استفاده از جریمه و محرومسازی

 

 

 

جلسه هفتم

 

عنوان: مدیریت رفتار در موقعیتهای عمومی
دستور جلسه: آموزش مدیریت رفتار در موقعیتهای عمومی

 

 

 

جلسه هشتم

 

عنوان: بهبود رفتار کودک در مدرسه
دستور جلسه: آموزش بهبود رفتار کودک در مدرسه از سوی خانه

 

 

 

جلسه نهم

 

عنوان: آموزش مدیریت رفتارهای آینده
دستور جلسه: مروری کوتاه از آموختههای آنها از کل برنامه، نظر آنها در مورد مشکلات آینده و چگونگی برخورد با آنها

 

 

 

جلسه دهم

 

عنوان: یادآوری و پیگیری
دستور جلسه: مرور و یادآوری آموختههای والدین در طول ۹ جلسه قبل، اجرای پرسشنامه ها

 

 

 

روش تجزیه و تحلیل اطلاعات
به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات از آمار توصیفی و تحلیل کواریانس چند متغیری استفاده گردید.
ملاحظات اخلاقی:
از آنجایی که رعایت اصول اخلاقی در هر تحقیقی لازم و ضروری است. در این پژوهش نیز سعی گردید که این اصل تا حد امکان رعایت گردد. درابتدا در مورد نوع آزمونها و اینکه آنها چه چیزی را می سنجند و همینطور نحوه پاسخگویی به سوالات برای افراد توضیح لازم داده شد و نیز به آنها گفته شد که در این آزمون نوشتن نام ونام خانوادگی لازم نیست.
فصل چهارم
یافته های پژوهش
مقدمه
همانطور که در فصل‌های قبلی ذکر گردید، هدف پژوهش حاضر اثربخشی آموزش مدیریت رفتار کودکان به مادران بر سلامتروان مادران و نشانگان اختلال نارسایی توجه – بیشفعالی در کودکان شهر شیراز بود. برای تحقق این هدف از طرح آزمایشی پیش آزمون – پس آزمون با گروه کنترل استفاده گردید. در این فصل با بهره گرفتن از روش‌های آماری توصیفی و استنباطی داده‌های جمع‌ آوری شده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. در بخش اول به تحلیل متغیرهای پژوهش بر اساس ویژگیهای دموگرافیک آزمودنی‌ها پرداخته شده است. در بخش دوم به تحلیل متغیرهای پژوهش بر اساس فرضیه‌های تحقیق پرداخته شده است. در ذیل به تحلیل و بررسی هر کدام پرداخته شده است:
بخش اول تحلیل اطلاعات توصیفی
توزیع گروه های مورد مطالعه بر حسب گروه
جدول ۴-۱ بیانگر آن است که از مجموع ۳۴ آزمودنی، ۱۶ نفر گروه آزمایش (۱/۴۷ درصد ) و ۱۸ نفر گروه کنترل (۹/۵۲ درصد) می‌باشند.
جدول ۴-۱- توزیع فراوانی و درصد افراد مورد مطالعه بر حسب گروه

 

 

گروه ها

 

فراوانی

 

درصد

۲-۲-۹- اصول مدیریت ارتباط با مشتری:
فرآیندها و برنامه های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس اصول پایه ای به شرح زیر می باشند (گرای و بیان، ۲۰۰۱)^[۲۳]
۱- هدف گذاری کردن تک تک مشتریان:
مدیریت ارتباط با مشتری به لحاظ اینکه بر اساس فلسفه اختصاصی سازی و سفارشی سازی است، با هر مشتری بصورت جداگانه رفتار می کند. اختصاصی سازی به این معنی است که مضامین و خدمات ارائه شده به مشتری می بایست بر اساس ترجیحات و رفتارهای آنها طراحی شود. این عمل موجب راحتی مشتری و افزایش هزینه های آن برای تغییر فروشنده می شود.

۲- جذب و حفظ وفاداری مشتری از طریق ارتباط شخصی:
وقتی اختصاصی سازی صورت گرفت، سازمانها نیازمند حفظ این ارتباط می باشند. تماسهای مستمر با مشتری مخصوصاً زمانی که این تماسها برای برآورده سازی ترجیحات مطرح می شوند می تواند موجب وفاداری شود.
۳- انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات مشتری:
در مدیریت ارتباط با مشتری این اصل مورد توجه قرار گرفته است که مشتریان مختلف ارزشهای متفاوتی برای سازمان دارند، لذا باید سودآورترین آنها جذب و حفظ شوند.
۲-۲-۱۰- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری:
۱- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه بارنت:
بارنت^[۲۴] در سال ۲۰۰۱ تصریح می کند که اهداف مدیریت ارتباط با مشتری را عموماً می توان در ۳ گروه؛ الف: صرفه جویی در هزینه ها، ب: افزایش درآمد و ج: اثرات استراتژیک قرار داد. وی اذعان می دارد که اهداف زیر برای سازمانی که آن را اجرا می کند منطقی به نظر می آید:
- افزایش سود
- افزایش میزان رضایت مشتریان
- بهبود میزان موفقیت
- کاهش هزینه های اداری بازاریابی و هزینه های عمومی فروش
۲- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر نول:
نول^[۲۵] در سال ۲۰۰۰ بیان داشت که کلید مدیریت ارتباط با مشتری، شناسایی چیزهایی است که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده، سپس ارائه آنهاست. در این دیدگاه در حالی که مشتریان دارای نگرشهای مختلفی به ارزش هستند روش های بسیاری برای ارضای هر کدام از آنها وجود دارد. بنابراین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:
- شناسایی ارزشهای خاص هر بخش از مشتریان
- درک اهمیت نسبی آن نیازها برای هر بخش از مشتری
- تعیین اینکه آیا ارائه چنین ارزشهایی به شیوه مثبت اثر گذار خواهد بود یا خیر
- ارتباط دادن و ارائه ارزشهای متناسب هر مشتری به شیوه ای که آنها بخواهند اطلاعات را دریافت کنند
- اندازه گیری و اثبات بازده سرمایه گذاری
۳- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از منظر سویفت:
سوئیفت در سال ۲۰۰۱ بیان داشت هدف مدیریت ارتباط با مشتری، افزایش فرصتهای کسب و کار از طرق زیر است:
- بهبود فرایند ارتباط با مشتری واقعی
- ارائه محصولات صحیح به هر مشتری
- ارائه محصولات صحیح از طریق کانالهای صحیح به هر مشتری
- ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری
۴- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه گالبریت و راجرز^[۲۶] :
گالبریت و راجرز معتقدند که عوامل بسیاری بر تصمیم خرید مشتری تاثیر می گذارد. مشتریان محصولات و خدماتی را خریداری می کنند که انتظاراتشان را برآورده کرده یا فراتر از آن بوده و توجهات اختصاصی شده کارکنان را در برداشته باشد. یک سازمان ملزم است تا انتظارات مشتریان را به صورت سازگاری برآورده کند تا به بقای بلند مدت خود کمک کند. این مساله امروزه با برخورد رقابت بی رحمانه و جهانی دارای اعتبار خاصی است. آنها ۳ هدف عمده مدیریت ارتباط با مشتری را؛ سفارشی سازی، ایجاد ارتباطات شخصی شده و ارائه خدمات پشتیبانی بعد از فروش می دانند.
۵- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون^[۲۷] :
بر اساس نظریات کالاکوتا و رابینسون، مدیریت ارتباط با مشتری نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب می شود. آنها ۳ هدف را برای چارچوب سازمانی مدیریت ارتباط با مشتری شناسایی کرده اند که عبارتست از:
- استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد
- استفاده از اطلاعات یکپارچه شده برای خدمات برتر
- معرفی فرآیندها و روش های سازگار پیایی (الهی و حیدری، ۱۳۸۷).
۲-۲-۱۱- مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری:
۱- اقدامات مبتنی بر عادت :
ایده مدیریت ارتباط با مشتری این است که رفتار آتی مشتری توسط رفتار مشابه یا قبلی آن تعیین می شود. این فرض تا حدی درست است و تا حدی نادرست. چراکه با مرور زمان الگوهای رفتار تغییر می کنند.
بنابراین مساله مهم، پیش بینی رفتار آینده است که با این کار سازمان می تواند به روش بهتری به تقاضاها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود پاسخگو باشد.
۲- اطلاعات فعلی مربوط به مشتریان همیشه درست است :
پایگاه داده های مشتری از منابع مختلف و توسط روش های متفاوت ورودی بدست می آید. لازم است به مرتب سازی و پاکسازی داده ها به طور دوره ای توجه و برای آن هزینه قابل ملاحظه ای شود تا برای کاربرد مدیریت ارتباط با مشتری مفید شوند. موسسات باید به محض تغییر اطلاعات مشتریان،به روز شوند.
۳- مشتریان خواهان رفتار، خدمات و کالاهای اختصاصی و متنوع هستند:
این فرض همیشه نمی تواند برآورده شود، زیرا یک سازمان همیشه نمی تواند تمام کالا و خدمات لازم را ارائه دهد. افزون بر این به جای اختصاصی سازی محصولات، تصمیمات خرید مشتریان برای کالاها و خدمات از یک روند خاصی تبعیت می کند. بنابراین برخی به اهمیت ارائه کالا و خدمات صحیح در زمان صحیح به جای ارائه کالا و خدمات اختصاصی شده معتقدند (الهی،۱۳۸۴،ص ۲۱).
۲-۲-۱۲- مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری:
در این مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده های مشتریان تهیه می شود. سپس اطلاعات جمع آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیکهای مختلف تحلیل می شوند. مشتریان هدف بر اساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می شود. سپس با بهره گرفتن از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و پس از اجرای بازاریابی رابطه مند، نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می گیرد. مراحل ارائه خدمات در مدیریت ارتباط با مشتری را می توان مطابق شکل زیر نشان داد:

فرایند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری^[۲۸]
۲-۲-۱۳- مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتریECRM)):
فیلیپ کاتلر صاحبنظر نامی بازاریابی، مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری را بخشی از مفهوم کسب و کار الکترونیکی می داند که استفاده از ابزارهای الکترونیکی را برای هدایت امور شرکت ها تشریح می کند و موسسات را قادر می سازد که به مشتریان خود سریع تر و دقیق تر، در دامنه زمانی و مکانی وسیع و با هزینه کمتری خدمات رسانی کرده و بتواند کالاها و خدمات به مشتری را سفارشی سازی و اختصاصی کند. همچنین می توان مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری را ابزار جذب و حفظ مشتریان ارزشمند از نظر اقتصادی، و دفع و حذف موارد غیر ارزشمند اقتصادی، ترکیب نرم افزار، سخت افزار، فرآیندها، برنامه های کاربردی و تعهدات مدیریت، تمام فرایندهای لازم برای کسب و کار، ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری از طریق عملیات الکترونیکی به حساب آوریم(الهی و حیدری،۱۳۸۷).
۲-۲-۱۴- مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتری (ICRM):
مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان بر اساس این واقعیت مطرح شده است که شرکتها با برقراری ارتباط قوی با مشتریان می توانند مزیت های رقابتی پایداری را در بلندمدت بنا گذارند. برای جلب مشتریان در سرتاسر مدت حیات سازمانها، تنها نگهداری حساب آنها در پایگاه داده های سازمان یا ثبت خرید آنها در سازمان کافی نیست. یک سازمان باید ارتباط خود را با مشتریان بر اساس ارائه بهترین ارزش ارائه شده نسبت به رقیبان حفظ کند. نکته کلیدی در ICRM شناخت ارتباط با مشتریان تحت رقابت های بازار است (الهی و حیدری،۱۳۸۷).

 

۹

ولی عصر(عج)دره شهر

۹

 

 

۸- یافته ها حاکی از آن است که میانگین کارایی فنی کل و مقیاس در بیمارستانهای مورد مطالعه استان ایلام روند مشخص نداشته و مدام دستخوش تغییرات شده است. ولی بیشترین میزان کارایی فنی کل و مقیاس در مدت مطالعه مربوط به سالهای ۸۸، ۸۹ و ۹۰ با بهره گرفتن از سناریوی ب ، خروجی محور بوده است. در اکثرسالهای مورد مطالعه ۴۰% بیمارستانهای مورد مطالعه از لحاظ فنی ومقیاس کارا بوده در حالی که در ۶۰% بقیه مراکز میزانی از ناکارایی فنی و مقیاس در آنها مشهود است. میانگین کارایی( فنی کل و مقیاس ) در کل دوره ها بررسی و با استفاده ازسناریوهای مختلف برای مراکز مذکور به ترتیب۹۰% و ۸۷% بوده است. بنابراین متوسط کارایی فنی کل ومقیاس برای مرکز درمانی شماره ۲ به ترتیب ۸۸% و ۹۵% ، برای مرکز درمانی شماره ۳ به ترتیب ۶۹% و ۴۵% ، مرکز درمانی شماره ۴ به ترتیب ۹۷%و۹۸% ، مرکز درمانی شماره ۵ به ترتیب ۹۰% و ۸۵% ، مرکز درمان شماره ۶ به ترتیب ۹۲% و ۹۱% ، مرکز درمانی شماره ۸ ، ۸۹%و ۹۴% برآورد شد. موارد مذکور برای مراکز درمانی شماره ۱و۷و۹ برابر با یک(۱) بوده و همچنین در بیمارستانهای غیر کارا، ناکارایی فنی بیشتر از ناکارایی مقیاس بوده است. (نتایج در قالب جدول صفحه بعد آورده شده است).

جدول ۵-۸ :نمایش نتایج تخمین میزان کارایی فنی ومقیاس درمراکزدرمانی موردمطالعه

 

سال

مرکز درمانی۱

مرکز درمانی۲

مرکز درمانی۳

مرکز درمانی۴

مرکز درمانی۵

مرکز درمانی۶

مرکز درمانی۷

مرکز درمانی۸

مرکز درمانی۹

میانگین در هر سال

 

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

فنی

مقیاس

 

میانگین هر مرکز در سال۸۸،۸۹ و۹۰ سناریوی الف ورودی محور

۱

۱

۷۷/.

۹۶/.

<p>باتلر و کانترل^[۱۴۲]&nbsp;(۱۹۸۴)، صداقت^[۱۴۳]&nbsp;، صلاحیت^[۱۴۴]&nbsp;، ثبات^[۱۴۵]&nbsp;، وفاداری^[۱۴۶]&nbsp;و صراحت^[۱۴۷]&nbsp;را به عنوان عناصر کلیدی اعتماد می‌شناسند. رابینز(۲۰۰۳) نیز همین عناصر را برای اعتماد معرفی می کند. می یر و همکاران^[۱۴۸]&nbsp;(۱۹۹۵)، معتقدند عوامل مؤثر بر میزان اعتمادی که اعتماد کننده به اعتماد شونده دارد شامل: توانایی^[۱۴۹]&nbsp;، خیرخواهی^[۱۵۰]&nbsp;و صداقت اعتماد شونده می باشد. محققان دیگر عوامل مشابهی را مشخص کرده اند که به اعتقاد آن ها این عوامل مبنای اعتماد می باشند. کوک و وال^[۱۵۱]&nbsp;(۱۹۸۰)، نیت^[۱۵۲]&nbsp;و توانایی، و لیبرمن^[۱۵۳]&nbsp;(۱۹۸۱) صلاحیت و انگیزه^[۱۵۴]&nbsp;را به عنوان عوامل اصلی اعتماد معرفی کرده اند.<br /><a href="https://nefo.ir/">&lt

دسته دوم دیدگاه آبژکتیویستی است. طبق این دیدگاه وقتی حکم به زیبایی می کنیم و مثلا می گوییم قشنگ است زیبایی در ماهیت آن اثر است و ارزشی را به خود اثر نسبت داده ایم هرچند اکثریت هم قبول نداشته باشند. طرفداران این نظریه معتقدند که حکم ما درباره زیبایی یک اثر بر اساس خصوصیات خود آن اثر است و برداشت ناظر ومخاطب تاثیری در این حکم ندارد. بنابراین آن‌ها به وجود ملاکهای مشخصی برای زیبایی یک اثر معتقدند اما در اینکه این ملاک‌ها و ویژگی های تشکیل دهنده ارزش زیبایی یک اثر کدام است تا کنون موارد معینی ارائه نشده است بعضی می گویند زیبایی ویژگی ساده و غیر قابل تحلیلی است که مستقیما بوسیله ذهن درک می شودو وجود آن را تنها با شهود می توان دریافت و با آزمایش تجربی نمی توان اثبات کرد.

با توجه به اهمیت ساختار فکری یک فیلسوف در بیان نظرات و معانی خاص در اینجا به بیان ساختار متافیزیک ابن‌سینا می‌پردازیم. بیان این ساختار راهی را برای ما باز می‌کند تا باشناختن ابعاد فکری ابن‌سینا به تعریف دقیق و جامعی از ابن‌سینا می‌رسیم.
این ساختار را می‌توان در چند بند دسته بندی کرد: ابن‌سینا در متافیزیک خود وحدت فلسفه و به تبع آن وحدت دین و فلسفه را غیر قابل قبول تلقی کرده است.

 

1. 1. مابعد الطبیعه او مبتنی بر ایمان به غیب و مسبوق به ایمان به خداست.

 

1. 1. کل طبیعیات و فیزیک او در جهت انسان شناسی است وبا اثبات معاد، انسان تاریخی را که از جوار حق هبوط کرده را به ما نشان می‌دهد نه انسان ماهوی و به دنبال زمینه بازگشت انسان به اصل خود است.

 

1. 1. اهمیت زیادی برای منطق ارسطویی قائل است چرا که منطق زمینه ایمن بودن فکر از خطا را فراهم می‌کند منطق قواعد درست اندیشیدن است.

 

1. 1. عقلانیت ابن‌سینا عقلانیت ایمانی است یعنی نه عقل مستقل و منفصل از وحی بلکه عقل قدسی که عقل متصل به وحی است.

 

1. 1. سلوک عقلی ابن‌سینا سر از عرفان در می‌آورد.^[۱۶]

 

سیر فکری ابن‌سینا
ابن‌سینا در رساله الطیرمسیر رسیدن به حق و حقیقت را بیان می‌کند در اصل با بیان این داستان سیستم فلسفی تفکرات خود را بیان می‌کند و همه تلاش‌ها را در مسیر رسیدن به شناخت و رسیدن به واجب الوجود می‌داند که در این صورت در تمام قسمت‌های نظرات وی باید به این مهم توجه داشت.
واجب‌ الوجود عشق‌ و عاشق‌ و معشوق‌ است‌، زیرا، به‌ گفته ابن‌ سینا «برترین‌ شادمان‌ از چیزی‌، همانا نخستین‌» (خدا) است‌ که‌ به‌ خود شادمان‌ است‌، زیرا شدیدترین‌ ادراک‌ را به‌ چیزی‌ دارد که‌ دارای‌ شدیدترین‌ کمال‌ است‌، چیزی‌ که‌ دور از طبیعت‌ امکان‌ و عدم‌ است‌. عشق‌ حقیقى‌ همانا شادمانى‌ ناشى‌ از تصور حضور یک‌ ذات‌ است‌؛ شوق‌ نیز جنبشى‌ به‌ سوی‌ تکمیل‌ این‌ شادمانى‌ است‌، هنگامى‌ که‌ صورت‌ از جهتى‌ نمودار شده‌ باشد، چنانکه‌ در خیال‌ و از جهتى‌ نمودار نشده‌ باشد، چنانکه‌ اتفاق‌ مى‌افتد که‌ در حس‌ّ نمودار شده‌ است‌. نخستین‌ (خدا) عاشق‌ خویش‌ و معشوق‌ خویش‌ است‌، چه‌ دیگری‌ به‌ وی‌ عشق‌ ورزد یا نورزد، اما چنین‌ نیست‌ که‌ دیگری‌ به‌ وی‌ عشق‌ نمى‌ورزد، بلکه‌ او معشوق‌ برای‌ خویش‌ و از خویش‌ است‌ و معشوق‌ بسیاری‌ چیزهای‌ دیگری‌ غیر از خود».^[۱۷]
در جای‌ دیگری‌ هم‌ مى‌گوید «واجب‌ الوجود که‌ در نهایت‌ کمال‌، زیبایى‌ و درخشندگى‌ است‌، ذات‌ خویش‌ را به‌ همان‌ غایت‌ درخشندگى‌ و زیبایى‌ تعقل‌ مى‌کند، با تمام‌ تعقل‌، و با تعقل‌ عاقل‌ و معقول‌ بدان‌ گونه‌ که‌ هر دو در حقیقت‌ یکی اند، خودش‌ برای‌ خودش‌ بزرگ‌ترین‌ عاشق‌ و معشوق‌ و بزرگ‌ترین‌ لذت‌ بخش‌ و لذت‌ برنده‌ است‌».^[۱۸]
چگونگى‌ آگاهى‌ یا علم‌ واجب‌ الوجود به‌ اشیاء:
علت این بحث در اینجا این است که چون ابن‌سینا برترین شناخت را شناخت عقلی می‌داند و این شناخت باید در خداوند وجود داشته باشد، بنابراین باید به این موضوع پرداخت و با تبیین این مسأله می‌توان شناخت معقول و در ادامه ادراک زیبایی معقول را تبیین کرد. ابن‌ سینا این‌ مسأله را به‌ شیوه ویژه خود توضیح‌ مى‌دهد. نخست‌ اینکه‌ واجب‌ الوجود به‌ هر چیزی‌ به‌ نحوی‌ کلّى‌ آگاهى‌ دارد و با وجود این‌ هیچ‌ چیز شخصى‌ و جزئى‌ یا هیچ‌ ذره‌ای‌ در آسمان‌ و زمین‌ از آگاهى‌ او دور نمى‌ماند. ابن‌سینا این‌ نکته‌ را از شگفتی هایى‌ مى‌شمارد که‌ تصور آن نیازمند به‌ داشتن‌ لطف‌ قریحه‌ است.
فصل دوم
زیبایی در نظر ابن‌سینا
در این فصل در دستگاه فکری ابن‌سینا و با توجه به مبنای فلسفی وی به تعریف زیبایی، منشا زیبایی و مسیر ادراک زیبایی می‌پردازیم. در تعاریف موضوعات این نکته حائز اهمیت است که آن موضوع در دستگاه فکری فیلسوف جا داده شده و مورد بررسی قرار گیرد. تسلط به مبنای فکری یک فیلسوف از اهمیت بالایی برخوردار است. چون فیلسوف به معنای واقعی کلمه، دارای ذهنی ریاضی و مهندسی شده است، به راحتی می‌توان پاسخ بسیاری از سوالاتی که حتی در زمان وی مطرح نبوده را در نظام فلسفی وی بررسی کرد،چرا که مبانی و مسایل بیان شده در نظر ابن سینا نظم و ترتیب خاصی داشته و آثار وی از آشفتگی در متن و آشفتگی کلام مبرا می باشد.
زیبایی در نظر ابن‌سینا
ابن‌سینا فیلسوفی وجودی است و برای ادراک زیبایی باید این انفعال در وجود انسان نقش ببندد لذا نفس انسان و قوای آن که مسیر ادراک زیبایی در انسان است در دیدگاه وی باید مورد بررسی قرار بگیرد.
در نظرات یک فیلسوف اعتقادات و باورهای وی نیز نقشی موثر دارد، با توجه به این که ابن‌سینا فیلسوفی مسلمان است زیبایی در کلام وی دارای ویژگی هایی خاصی است که این ویژگی‌ها در نظرات دیگر فلاسفه یافت نمی‌شود.
در مورد زیبایی تعاریف بسیاری بیان شده است که در جمع بندی نزد ابن‌سینا، وی زیبایی را متاثر از سه چیز می‌داند ابن سینا سه امر را مقوّم زیبایی تلقی می‌کند:
(۱) داشتن نظم؛ (۲) داشتن تالیف؛ (۳) داشتن اعتدال که نتیجه این سه، حصول تناسب و هارمونی است.^[۱۹]
طبق این مشخصه وتعریف، زیبایی هر شی نسبت به خود بیان می‌شود و هر قدر یک شی کامل‌تر بوده و دارای هماهنگی بیشتری باشد و تناسب بین اجزایش بیشتر باشد آن شی زیباتر می‌شود. هر چه نظم بیشتر باشد آن شی زیباتر می‌شود و از انجایی که ابن‌سینا فیلسوفی مادی نیست و معقولات در نظر وی جایگاه ویژه‌ای دارند زیبایی در معقولات هم باید مولفه تناسب و هماهنگی را داشته باشد. در این دیدگاه چون کار خداوند حکیمانه است و دارای اعتدال و نظم است، به معنای دقیق کلمه زیبا می‌شود. جا دارد در اینجا اشاره‌ای داشته باشیم به کلمه جمیل که بیان گر زیبایی در کلام عربی است و بهترین واژه برای این معنا است.
منشا زیبایی
وقتی زیبایی را به داشتن کیفیتی در اشیا تعریف می‌کنیم و از سوی دیگر اشیا را به مخلوقات تعریف می‌کنیم، واژه قابل و مقبول مطرح می‌شود که خالق وجود را به مخلوق افاضه کرده است و چون زیبایی به تناسب اجزا تعریف شد پس خالق شی، خالق زیبایی آن شی نیز می‌شود و منشا همه ‌ها زیبایی‌ها خداوند حکیم می‌شود. ابن‌سینا به این تعریف تصریح می‌کند و می‌گوید:
«واجب الوجود دارای زیبایی محض و حُسن محض است و مبدأ و منشأ زیبایی و حُسن هر چیزی است. واجب‌ الوجود که‌ در نهایت‌ کمال‌، زیبایى‌ و درخشندگى‌ است‌، ذات‌ خویش‌ را به‌ همان‌ غایت‌ درخشندگى‌ و زیبایى‌ تعقل‌ مى‌کند، با تمام‌ تعقل‌، و با تعقل‌ عاقل‌ و معقول‌ بدان‌ گونه‌ که‌ هر دو در حقیقت‌ یکی هستند خودش‌ برای‌ خودش‌ بزرگ‌ترین‌ عاشق‌ و معشوق‌ و بزرگ‌ترین‌ لذت‌ بخش‌ و لذت‌ برنده‌ است‌».^[۲۰]
ابن سینا زیبایی خدا را چنین تعریف می کند:
زیبایی خدا یعنی به گونه‌ای باشد که بر اوضرورت دارد؛ چنان باشد.
برای مثال قدیر بودن، لطیف بودن، کریم بودن، و جواد بودن بر حضرتش ضرورت دارد؛ بنابراین اگر قدیر، لطیف، کریم و جواد نبود، در واقع زیبا نبود. در نظر وی:
الواجب الوجود له الجمال و البهاء المحض، وهو مبدأ جمال کل شیءٍ. و بهاء کل شیءٍ.^[۲۱]
یعنی واجب الوجود دارای زیبایی محض و حُسن محض است و مبدأ و منشأ زیبایی و حُسن هر چیزی است. زیبایی در نظر ابن‌سینا یک نوع هارمونی در تمام هنرها است. همان‌طور که بیان شد چون ابن‌سینا فیلسوفی وجودی است مسیر ادراک زیبایی بسیار اهمیت دارد لذا به بررسی پیرامون نفس می‌پردازیم چرا که نفس محل انطباع و دریافت در انسان است و شناخت مسیر ادراک و نحوه آن به ما کمک می‌کند تا بیشتر به ماهیت زیبایی و لذت ناشی از آن پی ببریم.
در بررسی شونات مختلف نفس به این می‌پردازیم که لذت و درک زیبایی که توسط نفس صورت می‌گیرد، زیبایی منحصر در لذت‌های مادی و حواس ظاهری نیست. لذا می‌توان لذت را به دو قسم مادی و معنوی تقسیم کرد.
تعریف نفس
شیخ‌الرئیس ابوعلی‌سینا مفصل‌ترین بحث خود درباره نفس و قوای آن را در «الفن السادس من الطبیعیات» کتاب «شفاء» آورده است. از دیدگاه ابن‌سینا نفس، عامل بنیادی تمامی افعالی است که از انسان صادر می‌شود. که در این قسمت به تبیین فن سادس از کتاب شفا می‌پردازیم.
ابن‌سینا در فصل اول، ازنفس با سه واژه یاد می‌کند که به جهت تفاوت در نسبت‌ها از آن با لفظ قوه، صورت و کمال یاد می‌کند. وی معتقد است می‌توان نفس را به جهت افعالی که از آن صادر می‌شود وهمچنین دریافت صور محسوسه و معقوله، «قوه» نامید و نسبت به این که در ماده حلول کرده و از اجتماع با آن ماده، حیوان یا نباتی حاصل شده است «صورت» و نیز از آن رو که عامل استکمال جنس است (به سمت تعالی یا عکس آن)، «کمال» نامید.
در فصل دوم تحت عنوان «فی ذکر ما قاله القدماء فی النفس و جوهرها و نقضه» به بیان و نقد کلام قدما می‌پردازد. همانطور که بیان کردیم ابن‌سینا صرفا شارح مطالب پیشینیان خود نبود و نو اوری‌های فراوانی در مباحث مختلف داشته است.
در فصل سوم، «ابن‌سینا»، نفس را جوهری می‌داند که بی‌نیاز و مجرد از ماده است و البته این تجرد از ماده، خاص همه نفوس نیست (همچون نفوس نباتی و حیوانی). بلکه منحصراً خاص پاره‌ای ‌از نفوس همچون نفس انسانی است. مجرد دانستن نفس مقدمه‌ای است در باب این که ادراک نفس منحصر در محسوسات نیست و به خاطر سنخیت با مجردات، قابلیت درک مجردات و معقولات را نیز داراست که در نتیجه لذتی که به سبب ادراک نصیب نفس می‌شود، منحصر در لذت محسوس نیست و نفس لذت معقول را نیز درک می‌کند.
ابن‌سینا، در فصل چهارم فن ششم طبیعیات شفا، با توجه به دلیل اختلاف در قوای نفس، به تبیین اختلاف کارکردهای‌ آن پرداخته است. بیان تفاوت قوا ما را با ادراکات نفس آشنا می‌سازد که به علت گستردگی فعل و انفعالات نفس، رابطه نفس با خارج رابطه‌ای گسترده و پیچیده می‌شود که در نهایت می‌توان این ادعا را بیان کرد که لذتی که به سبب جهان خارج نصیب نفس می‌شود بسیار گسترده است.
عنوان فصل پنجم «فی تعدید النفس علی سبیل التصنیف» در بیان تعداد قوای نفس است. با شناخت قوای مختلف نفس با قابلیت بالای نفس اشنا شده و فعالیت‌های نفس را مورد بررسی قرار می‌دهیم.^[۲۲]
نفس در اولین تقسیم، بر سه قسم است: نفس نباتی، نفس حیوانی و نفس انسانی.
سه قوه را برای نفس نباتی برشمرده اند: قوه غاذیه (قوه تغذیه)، قوه منمیه (قوه رشد) و قوه مولده (تولید مثل). نفس حیوانی نیز دارای دو قوه است: قوه محرکه و قوه مدرکه. قوای محرکه از دیدگاه ابن‌سینا خود به دو قسم تقسیم می‌شوند: قوای باعثه و فاعله (یعنی گاهی این قوه باعث صدور یک حرکت می‌شود و گاهی قوه فاعل آن حرکت می‌شود).
دیدگاه عرفانی شیخ در زمینه نفس:
روح انسان مانند پرنده آشیان گم کرده‌ای است که در این جهان تاریک گرفتار آمده و منزلگه اصلی خود را فراموش کرده است. در عبارات ابن‌سینا روح به مرغ بال و پر شکسته زندانی تشبیه شده است.^[۲۳]
همچنین ابن‌سینا در قصیده عینیه بیان می‌دارد که از جایگاهی بلند کبوتری نیرومند فرود آمد که کنایه از روح آدمی دارد که از سمت عقل کل فرود امده. . این نفس بر افراد ناآشنا و غیر قابل شناخت است وچون روحانی و الهی است فقط با علم الهی قابل شناخت است.
نفس در ابتدا از ملازم شدن با بدن مادی کراهت داشت چرا که جسم محدود است اما در ادامه ممانست با جسم پیدا می‌کند. این پرنده وقتی به زمین می‌آید گویی در دامی افتاده و از پرواز باز ایستاده است. نفس چون هبوط کرد علایق مادی کنار وی قرار گرفتند و همچون دام و وزنه‌های سنگین بر پای این پنده قرار گرفتند. این پرنده وقتی یاد بودن در کنار عقل فعال میافتد دچار حزن و اندوه می‌گردد. کم کم بر اثر تلاش دانش به بینش تبدیل می‌شود و پرنده که همان روح انسانی است چیزهایی را می‌بیند که تا بحال نمی‌دیده و دچار سرور و ابتهاج می‌شود. این دیدن و یافتن وقتی برای پرنده حاصل می‌شود که سر کوه بلند و قله مرتفع ایستاده باشد که این قله در اصل همان عقل آدمی است. سر این هبوت برای همه افراد پوشیده است و ممکن است آمده تا چیزهایی را که نشنیده بشنود…۲۵
در نتیجه در کلام ابن‌سینا نفس در واقع متعلق به این جهان و دنیا نیست و متعلق به عالمی دیگر است و برای شناخت صحیح و حقیق آن، شناختی از سنخ خود آن که همان شناخت الهی است کمک گرفت، در نتیجه قوا، خصوصیات و حالات و ویژگی‌های نفس را نمی‌توان صرفا جسمانی و مادی تبیین کرد.
همچنین ابن‌سینا در بحث الکشف عن ماهیه الصلاه بیان می‌کند که نفس انسان مرکب است قسمی بساطت جوهری دارد و قسمی بساطت بدنی است. که در این تبیین جایگاه نفس انسانی از این کره خاکی بالاتر رفته و چیزی فراتر از محسوسی می‌شود که به راحتی قابل رویت است.
… لأن الانسان لم یحصل عن شی‏ء واحد لیکون له حکم واحد بل رکبه اللّه تعالى من الأشیاء المتفاوته و الأمزجه المختلفه و قسم جوهریته بالبساطه و الجسامه بدنا و روحا و عینه بالحس و العقل سرا و علنا.^[۲۴]
با این تبیین نفس در دو پله و جایگاه قرار می‌گیرد نفس فلکی و نفس ارضی. نفوس ارضی خود سه نوع اند، نفس نباتی، نفس حیوانی و نفس انسانی.
قوای نفس
ادراک حسی از نظر ابن‌سینا به عنوان قوه‌ای از قوای نفس مطرح شده است یعنی نفس را منحصر در محسوسات نکرده است و ادراک حسی رادر کنار دیگر ادراکات قرار می‌دهد.

;img class="alignnone wp-image-57″ src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2021/10/S-9.png” alt="پایان نامه - مقاله - پروژه” width="355″ height="119″ /></a><br />دایتز و هارتوگ(۲۰۰۶)، چهار شاخص خیرخواهی، صلاحیت، صداقت و قابلیت پیش بینی را به عنوان مهم ترین عناصر تشکیل دهنده اعتماد می دانند و آن ها را این گونه تعریف می کنند:<br />خیرخواهی: خیرخواهی به معنی انگیزه های مهربانانه و میزان محبت یک شخص نسبت به گروه مقابل و توجه صادقانه به رفاه دیگران است.<br />صلاحیت: صلاحیت به قابلیت های دیگر بر می گردد که بر اساس آن می توانند وظایف خود را انجام دهند(بر اساس مهارت ها و دانش).<br />صداقت: صداقت شامل تبعیت از یکسری اصول بوده که مورد قبول گروه مقابل است و شامل امانتداری، رفتار منصفانه و اجتناب از ریاکاری می باشد.<br />قابلیت پیش بینی: قابلیت پیش بینی هم به طور خاص مربوط به ثبات و نظم در رفتار می شود. بر این اساس اعتماد یک مفهوم چند بعدی است. پس اعتماد وقتی ایجاد می شود که محتوای مؤلفه های آن به عنوان زیرحوزه های^[۱۵۵]&nbsp;مجزای اعتماد ظاهر شوند(الوانی و محمدی، ۱۷۳- ۱۷۲: ۱۳۹۱).<br />فرناندو بارتولومه(۱۹۸۹) رهنمودهای ششگانه زیر را برای اعتمادسازی و حفظ آن ارائه کرده است، که اساس چارچوب نظری این پژوهش در بحث اعتماد سازمانی بر آن استوار است:<br /><strong>° ارتباطات:</strong>&nbsp;با تشریح خط مشی ها و تصمیمات و با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه دارید. درباره مسائل و محدودیت های خود صادق باشید و همیشه حقیقت را به کارکنان خود بگویید.<br /><strong>° پشتیبانی:</strong>&nbsp;در دسترس و خودی باشید، به کارکنان کمک کنید و آنها را اندرز دهید. مربی باشید و از افکار اعضای تیم حمایت کنید.<br /><strong>° احترام:</strong>&nbsp;مهم ترین شکل بیان احترام مدیریتی، تفویض اختیار در شکل واقعی و دادن حق تصمیم گیری به کارکنان است. دومین شکل بیان احترام، داشتن گوش شنوا برای شنیدن افکار دیگران به صورت فعال است. توانمندسازی بدون وجود اعتماد ممکن نیست.<br /><strong>° انصاف:</strong>&nbsp;در به رسمیت شناختن و اعتبار دادن به کسانی که شایسته آنند، سریع عمل کنید، مطمئن شوید که تمامی ارزیابی های عملکرد عینی و بی طرفانه است.<br /><strong>° قابلیت پیش بینی:</strong>&nbsp;همان طور که اشاره شد در امور روزانه وحدت رویه و رفتار قابل پیش بینی داشته باشید. به تمامی وعده های داده شده و ضمنی خود وفا کنید.<br /><strong>° شایستگی:</strong>&nbsp;با برخورداری از شم خوب کسب و کار و به نمایش گذاشتن توان فنی و حرفه ای، اعتبار شایسته کسب کنید. اعتماد را باید به دست آورد. نمی توان اعتماد را از دیگران درخواست کرد (بارتولوم، ۱۹۸۹: ۱۳۵-۴۲).<br /><strong>۴-۲-۲</strong><strong>: رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی</strong><br />توجه به رابطه میان رهبری خدمتگزار و اعتماد بسیار ارزشمند و حائز اهمیت می باشد. اعتماد را می توان جزئی از فرهنگ سازمان به شمار آورد. مارتینر و درفام ( ۱۹۹۸ ) شش جنبه کلیدی از نقش رهبران را در سازمانهایشان نشان داده اند که یکی از این شش نقش، ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد و اطمینان می باشد. لوین( ۱۹۹۹ ) نقش رهبران را در خلق و حفظ فرهنگ اعتماد در سازمانها مورد تأیید قرار داده است. جو اعتماد و اطمینان در سازمانها زمانی وجود خواهد داشت که مدیران آنچه را که متعهد به انجام آن بوده اند انجام داده و همچنین به گونه ای رفتار کنند که قابل پیش بینی باشند. بنابراین رفتار رهبر در تعیین میزان اعتماد در سازمان و یا در یک گروه از رفتار هر شخص دیگر در سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. رابرت گرین لیف در نوشته های خود آورده که اعتماد جزء محوری و کلیدی برای رهبران خدمتگزار به شمار می رود. وی در ادامه بحث می کند که مشروعیت رهبری با اعتماد شروع می گردد و این که تنها مبنای منطقی برای اعتماد برای پیروان اینست که تجربه خدمت رسانی توسط رهبر خود را داشته باشند. حتی بعدها ادعا میکند که رهبری خدمتگزار شایسته افرادی است که به واسطه جایگاه و مقام خود به عنوان یک خدمتگزار مورد اعتماد واقع شوند. از نقطه نظر گرین لیف رهبری خدمتگزار را می توان هم به عنوان مقدمه و هم به عنوان میوه و ثمره اعتماد سازمانی به شمار آورد. اعتماد جزء اساسی و محوری وابستگی متقابل پیروان و رهبر خدمتگزار محسوب می گردد. توجه به دیگران در رهبری خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقشی اساسی را در ایجاد جو اعتماد در سازمان دارا می باشد. راسل و استون اعتماد را جزء ویژگی های لازم برای رهبری خدمتگزار قرار می دهند. میرز نیز معتقد است که رهبری خدمتگزار بوسیله نفوذی که در فرهنگ سازمانی دارد اثرات زیادی در سطح اعتماد سازمانی خواهد داشت. رهبران خدمتگزار اعتماد را از طرق زیر ایجاد می کنند:<br />- احترام به تعهدات و ثبات قدم،<br />- تقویت ریسک پذیری،<br />- توسعه مهارتهای آماده سازی و اتخاذ سبک مناسب مدیریت، و<br />- از طریق قابلیت اعتمادی که بر شایستگی بنا نهاده شده است (جوزف و وینستون، ۲۰۰۵: ۷-۹).<br /><strong>۵-۲-۲</strong><strong>: نتیجه گیری</strong><br />رهبرانی که مورد اعتماد پیروان خود باشند به راحتی می توانند حس تعهد و مسئولیت پذیری را در پیروان خود ایجاد کنند. اعتماد به رهبر می تواند بسیاری از نتایج را در سازمان تحت تأثیر خود قرار دهد و این در حالی است که اعتماد از جانب محققان زیادی از مفاهیم اصلی و اساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. لذا سبک رهبری خدمتگزار می تواند مکانیسم مناسبی برای ایجاد اعتماد در سازمان باشد.<br /><strong>۳-۲</strong><strong>: توانمندسازی</strong><br />سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمانهای امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( ۱۹۹۴ ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس^[۱۵۶]&nbsp;درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار^[۱۵۷]&nbsp;در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران^[۱۵۸]، ۱۹۹۴: ۴۵).<br /><strong>۱-۳-۲</strong><strong>: تعاریف توانمندسازی</strong><br />مفهوم توانمندسازی^[۱۵۹]&nbsp;نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شده است. اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمد. اندیشمندان و محققان سازمان مدیریت تا دهه ۱۹۹۰ توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند. به عنوان مثال، فوی^[۱۶۰](۱۹۹۷) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند تعریف کرده است. باون و لاولر^[۱۶۱]&nbsp;(۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم کردن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکاران^[۱۶۲]&nbsp;(۱۹۹۹) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب. کوین و اسپریتزر^[۱۶۳](۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند. اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحبنظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهومی پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی(اقدامات مدیریتی) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند (توماس و ولثوس^[۱۶۴]، ۱۹۹۰).<br />کانگر و کانانگو^[۱۶۵]&nbsp;(۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند، اما لزوماً این طور نخواهد بود. تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست. اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه کرده اند. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۰)، توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰)، فورد و فوتلر^[۱۶۶](۱۹۹۵) و وتن و کمرون^[۱۶۷](۱۹۹۸) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند.<br />براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که مدیران باید برای کارکنان خود انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان در باره نقش خویش در شغل و سازمان است. به نظر کانگر و کانانگو(۱۹۸۸) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خودکارآمدی یا خودباوری^[۱۶۸]&nbsp;را در کارکنان تقویت کند، توانمندسازی را در پی خواهد داشت. آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا^[۱۶۹]&nbsp;(۱۹۹۷) فرایند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است ، توانمندسازی می نامند. توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰) معتقدند که این مفهوم نمی تواند با یک بعد تعریف شود. آنان &quot;توانمندسازی روانشناختی&quot;^[۱۷۰]&nbsp;را فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل چهار حوزه شناختی یعنی احساس تأثیرگذاری^[۱۷۱]، شایستگی^[۱۷۲]، احساس معنی دار بودن^[۱۷۳]&nbsp;و حق انتخاب^[۱۷۴]&nbsp;می شود و اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را وارد ادبیات مدیریت نمودند(عبداللهی،۱۳۸۲).<br />نویسندگان مختلف از اصطلاحات گوناگونی برای تعریف توانمندسازی استفاده کرده اند. در زیر به تعدادی از تعاریف توانمندسازی که توسط نویسندگان مختلف عنوان شده است، اشاره می گردد:<br />- توانمندسازی عبارتست از اقدامات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می گردد.<br />- توانمندسازی عبارتست از فرصت و توانایی لازم را برای قضاوت و تصمیم گیری صحیح و همچنین فرصت برای انجام آن چه که صحیح می باشد.<br />- توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها انجام می شود. توانمندسازی کارکنان را تشویق می کند که خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.<br />- توانمندسازی تنها به معنای دادن قدرت به کارکنان نمی باشد، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.<br />توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است (بودنر، ۲۰۰۳: ۳-۵).<br />توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی می باشد. در سازمان هایی که به توانمندسازی کارکنان خود اهمیت می دهند، کارکنان می توانند با احساس مالکیت، افتخار و مسئولیت، افکار خود را خلاقانه پیاده کنند.<br /><strong>۲-۳-۲: رویکردهای توانمندسازی</strong><br />به طور کلی سه دیدگاه کلی در مورد توانمندسازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای^[۱۷۵]، رویکرد انگیزشی^[۱۷۶]&nbsp;و رویکرد روانشناختی^[۱۷۷]&nbsp;.</p><p>&nbsp;</p><ul><li style="list-style-type: none;"><ul><li><strong> رویکرد رابطه ای:&nbsp;</strong>در این رویکرد توانمندسازی زمانی تحقق می یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقش ها عبارتند از: ایجاد هدف مشترک، تأکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال و خودگردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می دهند.</li></ul></li></ul><p>&nbsp;</p><ul><li style="list-style-type: none;"><ul><li><strong> رویکرد انگیزشی:&nbsp;</strong>از این جنبه توانمندسازی به معنای &quot;توان افزایی&quot;^[۱۷۸]بوسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری یاد می شود. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری^[۱۷۹]و یا کاهش احساس بی قدرتی^[۱۸۰]&nbsp;در آنها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد، آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.</li></ul></li></ul><p>&nbsp;</p><ul><li style="list-style-type: none;"><ul><li><strong> رویکرد روان شناختی:&nbsp;</strong>این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز می باشد و بر چگونگی ادراک توانمندسازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرآیندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده اند، معتقدند که توانمندسازی تنها زمانی محقق می گردد که حالات روان شناحتی، ادراک توانمندسازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمندسازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند (پرز^[۱۸۱]، ۲۰۰۲: ۲۶-۲۷).</li></ul></li></ul><p>&nbsp;</p><p><strong>۳-۳-۲</strong><strong>: ابعاد توانمند سازی</strong><br />یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند و آن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمندسازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمندسازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(۱۹۹۲) نیز یک بعد به ابعاد فوق اضافه کرد و پنج<br />بعد کلیدی توانمندسازی به شرح زیر شکل گرفت: اعتماد^[۱۸۲]، تأثیر گذاری^[۱۸۳]، خود تعیینی یا انتخاب^[۱۸۴]، شایستگی و کفایت^[۱۸۵]&nbsp;و معنی داربودن^[۱۸۶]&nbsp;.<br />این پنج حوزه تمایلات فعالی را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کنند. تمایلات فعال به این معنا می باشد که افراد احساس می کنند که نقش های مهم کاری ای در زمینه شغل خود ایفا می کنند. در واقع این پنج حوزه با هم ترکیب شده و یک سازه کلی تری به نام توانمندسازی روان شناختی را ایجاد می کنند.<br />احساس داشتن اعتماد به دیگران، به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).<br />وتن و کمرون(۱۹۹۸) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد.</p>

<p>باتلر و کانترل^[۱۴۲]&nbsp;(۱۹۸۴)، صداقت^[۱۴۳]&nbsp;، صلاحیت^[۱۴۴]&nbsp;، ثبات^[۱۴۵]&nbsp;، وفاداری^[۱۴۶]&nbsp;و صراحت^[۱۴۷]&nbsp;را به عنوان عناصر کلیدی اعتماد می‌شناسند. رابینز(۲۰۰۳) نیز همین عناصر را برای اعتماد معرفی می کند. می یر و همکاران^[۱۴۸]&nbsp;(۱۹۹۵)، معتقدند عوامل مؤثر بر میزان اعتمادی که اعتماد کننده به اعتماد شونده دارد شامل: توانایی^[۱۴۹]&nbsp;، خیرخواهی^[۱۵۰]&nbsp;و صداقت اعتماد شونده می باشد. محققان دیگر عوامل مشابهی را مشخص کرده اند که به اعتقاد آن ها این عوامل مبنای اعتماد می باشند. کوک و وال^[۱۵۱]&nbsp;(۱۹۸۰)، نیت^[۱۵۲]&nbsp;و توانایی، و لیبرمن^[۱۵۳]&nbsp;(۱۹۸۱) صلاحیت و انگیزه^[۱۵۴]&nbsp;را به عنوان عوامل اصلی اعتماد معرفی کرده اند.<br /><a href="https://nefo.ir/">&lt

تحلیل پروژه (تحلیل ارزیابی‌ها، درس‌های آموخته شده) می‌تواند به شناسایی دانش مورد نیاز برای حل برخی مسائل خاص در طول پروژه منجر گردد (جهانیان، ۱۳۸۲).

شناسایی دانش
رئیس مدیریت بازرگانی اروپا در سال ۱۹۹۷ دارایی‌های سازمان (دانش سازمان) را به‌نحوی سودمند طبقه‌بندی کرد. این طبقه بندی به شرح زیر است:
فرد: کارگر دانش واحد اصلی ایجاد، ذخیره و استفاده از دانش در سازمان است.
گروه: شبکه‌ها، هم‌رسمی و هم غیررسمی، از نظر دانش سرمایه مهمی‌اند که معمولاً غیرعینی هستند. گروه‌های متشکل ازکارکنانی‌که دارای تجربیات مشترک اند، معمولاً مجموعه متزایدی از دانش را به‌وجود می‌آورند.
سازمان: کل سازمان می‌تواند به‌صورت نهادی نگریسته شودکه نتایج مجموعه‌ای از دانش را نتیجه می‌بخشد.
ارتباط‌های دانش: هر سازمانی ارتباط‌هایی با مؤسسات دیگر (مانند تأمین‌کنندگان و مشتریان) برقرار می‌کند تا دانش را مبادله کند.
شناسایی سرمایه‌های مربوط به هریک از سطوح دانش کار مشکلی است تخصص‌های فردی به متخصصان یا مدیران ارشد محدود نمی شود. تمایز قائل شدن میان ذخایر واقعی دانش اشخاص مختلف یا دسترسی به دانش‌های دیگر کار دشواری است، اما برای کسب و کارهایی که می خواهند در گردونه رقابت باقی بمانند، تشخیص و شناسایی دانش موردنیاز برای پشتیبانی استراتژی‌های رقابتی ضروری است. تشخیص دانش، تلاش ساخت یافته برای تعیین خلاء‌ها و نواقص دانش یک شرکت است. هرچه این فاصله بزرگ تر باشد، دستیابی به اهداف استراتژی‌های مشترک دشوارتر می شود (جعفری و کلانتر، ۱۳۸۲). یک راه برای شناسایی دانشی که باید دراختیارگرفته شده و کسب گردد (دانشی که در ذهن افراد متخصص سازمان وجود دارد) انجام ممیزی دانش است، به کمک انجام یک ممیزی، انواع دانش موردنیاز، منابع، نقاط ضعف و قوت، جریان‌های دانش و … که جهت توسعه و ایجاد یک استراتژی دانش برای سازمان موردنیاز هستند، آشکار می شود. برای مثال، می‌توان به طرح چند سؤال ساده برای کارکنان سازمان، حوزه‌های کلیدی دانش را که درخطر از دست رفتن هستند شناسایی کرد. همچنین می‌توان تعیین کرد که چه دانشی و از چه کسی باید اخذ گردد. نمونه‌هایی از سؤال‌ها عبارتند از:
با توجه به بازنشسته شدن و یا انتقال کارکنان طی دو، سه سال آینده و عدم وجود کارکنان جایگزین کدام حوزه دانش در خطر از دست رفتن است. چه کسی در این زمینه دارای تخصص است؟ (نوروزیان، ۱۳۸۴).
تحصیل دانش
به فعالیت‌هایی اطلاق می‌شودکه موجب از بین رفتن فاصله تشخیص داده شده و در مرحله قبل می‌شود. این دانش می‌تواند از افراد گروه‌ها، یا منابع درون و برون سازمانی تحصیل شود (مرو، ۲۰۰۱).
روابط با رقبا، ارباب رجوعان، حمایت‌کنندگان، شرکاء باعث ارائه دانش می‌شود (رمضانی، ۱۳۸۳).
خرید دانش از افراد یا سازمان‌ها، به‌عنوان مستقیم‌ترین وسیله کسب و تحصیل دانش است. راه‌های دیگر به‌دست آوردن دانش همکاری و مشارکت با دیگر سازمان‌ها است تا از این طریق سازمان‌ها از قوه ابتکار یکدیگر استفاده کرده و دانش خود را توسعه دهند (خواجه نوری، ۱۳۸۴).
خلق دانش
ایده‌های مختلفی درمورد چگونگی خلق دانش وجود دارد. برخی معتقدند دانش در ذهن افراد تولید می‌شود. از طرفی برخی معتقدند تنها گروه‌ها و نه افراد می‌توانند به خلق دانش نائل شوند. هدایت این فرایند با وا داشتن افراد به سر وکار داشتن با موضوعات خاص اگرچه سخت است ولی ممکن به‌نظر می‌رسد (الیس، ۲۰۰۱).
خلق دانش جدید از فرآیندهای متوالی زیر حاصل می شود:
الف) شناسایی ایده‌های نو: ایده‌های نو، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها معمولاً از کارهای روزمره سرچشمه می‌گیرد. آن‌ها باید مورد شناسایی قرارگیرد تا هرچه بیشتر توسعه داده شوند.
ب) ارزیابی ایده‌های نو: هرگونه ایده نو باید به دقت ارزیابی گردد، چراکه ممکن است ارزش و قدرت آن واضح نباشد. سدکردن ایده‌ها بدون چنین نظام ارزیابی ممکن است به از دست رفتن فرصت‌های بزرگی بیانجامد. اگر تصمیم بر ایده فردی گرفته می شود ارائه دلیل به او نشانه احترام به افراد خلاق و ایده‌های آن‌هاست و هم آن فرد با نقایص و دلایل منطقی ایده خود آشنا می گردد.
ج) جمع آوری گزینه‌ها: براساس جزئیات تعریف یک ایده یا خواسته‌های موردنظر از نوعی دانش، منابع داخل و خارج سازمان برای گزینه‌های مطلوب که می توانند استفاده شوند باید مورد جستجو قرار گیرد هرقدر گزینه‌ها بیشتر باشد بهتر است.
ه) ارزیابی گزینه‌ها: پس از این که گزینه‌ها برای تغذیه به ایده جدید شناسایی شدند باید مورد بررسی قرار گیرند. غالباً برخی ازگزینه‌هاکاملاً با خواسته‌های پروژه هماهنگی ندارند چنین‌گزینه‌هایی برای پیداکردن قابلیت اعمال باید تغییر داده شوند. این عمل هزینه تولید بسته دانش را بالا می‌برد. چنین هزینه‌هایی برای هرگزینه باید ارزیابی شوند.
و) انتخاب گزینه یا گزینه‌ها: خواسته‌هایی که از تعیین نیازها یا ارزیابی ایده‌های نو حاصل می شود با اطلاعات حاصل از ارزیابی گزینه‌ها مقایسه می شود سپس انتخاب گزینه‌ها صورت می گیرد.
ز) خلق دانش جدید: گزینه انتخاب شده باید با محیط سازمان تطبیق داده شود. این امر منجربه خلق دانشی می‌شود که در آن مقوله‌ای جدید با ترکیب دانش‌کنونی با محیط واقعی ایجاد می‌گردد (جهانیان، ۱۳۸۳).
ذخیره سازی و سازماندهی دانش
ذخیره سازی دانش درکنار سایر فعالیت‌های برشمرده شده قبلی، محافظت، دسترسی به موقع، استفاده مجدد به هنگام سازی مداوم، دانش سازمان را تضمین خواهدکرد (مارتنسون، ۲۰۰۰).
فرآیندی که برنامه‌ریزی شده می‌تواند شامل به روز رسانی یا ذخیره دانش آماده در یک سیستم مدیریت دانش الکترونیکی باشد. هنگامی که یک دانش جدید خلق می‌شود باید ابتدا شناسایی شود تا قادر به جمع آوری و ذخیره آن باشیم. از آنجاکه تولید دانش ممکن است ناآگاهانه صورت گیرد، معمولاً شناسایی نمی شود. پس از شناسایی باید ارزیابی صورت گیرد تا دریابیم آیا این دانش ارزش جمع‌ آوری و ذخیره شدن را دارد یا نه. اگر تصمیم بر ارائه آن ازطریق یک سیستم ذخیره دانش گرفته شد لازم است که یک بسته دانش طراحی شود و دانش به نحو مقتضی در آن کدگذاری شود، سپس به‌صورت یکپارچه در سیستم ذخیره شود، هرگونه تغییر در محیط دانش به تغییر در نقشه سازمان منجر می شود.
الف) شناسایی دانش
این فرایند دانش تولیدشده را شناسایی می‌کند، همچنین دانشی‌که وجود دارد ولی پیش از این شناسایی نشده در این حیطه قرار می‌گیرد. مکانیزم‌های مورد استفاده برای این منظور می‌تواند شامل مصاحبه‌ها و پرسشنامه‌هایی با هدف یافتن دانش باشد.
ب) خلق دانش
گزینه انتخاب شده باید با محیط سازمان تطابق داده شود. این امر منجربه خلق دانشی می‌شودکه در آن مقوله‌ای جدید یا ترکیب دانش کنونی با محیط واقعی ایجاد می‌گردد. هرچه کارکنان از توانمندی ها و شایستگی های بیشتری برخوردار باشند، ظرفیت خلق دانش در سازمان توسعه خواهد یافت. کارکنانی که از دانش، مهارت، تجربه و خبرگی بیشتری برخوردارند، توانایی بیشتری در خلق و کاربرد دانش دارند و از تجربه های کاری ارزشمندتری نیز برخوردارند که میتوانند آن را با دیگران تسهیم کنند و به گونهای فزاینده خلق و کاربرد دانش را در سازمان افزایش خواهند داد. هرچه کارکنان توانمندی و شایستگی های بیشتری داشته باشند، بیشتر می توانند اجرای مدیریت دانش را در سازمان تسهیل کنند. دانش در ذهن افراد خلق می شود؛ بنابراین افراد دارای شایستگی ها و توانمندی های بیشتر ، از منابع غنی تری از دانش ضمنی برخوردارند و با قدرت تجزیه وتحلیل و بینشی که دارند، بهتر می توانند به خلق دانش جدید کمک کنند. (عسگری و دیگران ، ۱۳۹۲، ۱۲۲)
ج) ارزیابی دانش
پس از شناسایی دانش، نیاز به یک ارزیابی است تا معین شود آیا این دانش ارزش پیاده سازی در سیستم ذخیره سازمان را دارد یا نه.
ه) طراحی بسته
بسته به نوع دانشی که قرار است با سیستم یکپارچه شود، یک واسطه یا ابزار برای ذخیره آن باید انتخاب گردد. درحالی که دانش آشکار به راحتی می‌تواند درکتب، اسناد، سی دی‌ها و … نگهداری شود، دانش تلویحی ممکن است به شیوه‌ای غیرمستقیم مانند یک فیلم ویدئویی به راهنمایی‌های گوینده، احتیاج داشته باشد، بسته به زیرساخت‌های مورد استفاده، یک واسطه انتخاب می‌شود. تعداد واسطه‌های موجود بستگی به نوع سیستم ذخیره شده دارد.
و) کدگذاری بسته دانش
کدگذاری دانش، عملی است که دانش را به کد قابل تحلیل برای سیستم مدیریت دانش تبدیل می‌کند. این موضوع با نوع واسطه مورد استفاده سر و کار ندارد و مستقل از آن است چرا که ممکن است آن واسطه برای انواع مختلفی از دانش فرق کند. قابلیت ذخیره گونه‌های مختلف واسطه‌ها یک نیاز اساسی در یک سیستم مدیریت دانش است. سیستم مدیریت دانش در عوض با اطلاعات ذخیره شده به‌همراه دانش سر وکار دارد که باید با سیستم به گونه‌ای هماهنگ باشد که آن را قادر به جستجوی موثر و دستیابی به دانش سازد. جستجوی دانش امری پیچیده است و راه‌های بسیار زیادی برای رسیدن به بسته دانش وجود دارد. ترکیب ویژگی‌ها می‌تواند امکان محدودکردن جستجو را فراهم کند، امری که خصوصاً هنگام بزرگ شدن سیستم ذخیره مهم است.
ز) یکپارچه سازی بسته دانش
پس از طراحی و کدگذاری بسته، باید با سیستم ذخیره یکپارچه گردد. ممکن است نیاز به اعلام یا معرفی آن و اطلاع رسانی به افراد درمورد وجود آن باشد.
س)به روز رسانی نقشه دانش
هرگاه دانش اضافه و کم شد و یا تغییر داده می شود باید به روز رسانی شود. اگر نقشه دانش شامل افراد هم باشد عزل و نصب‌ها هم باید در آن لحاظ گردد (جهانیان، ۱۳۸۲).
تسهیم و انتقال دانش
مهیا سازی شرایط، ساز و کارها و فناوری‌های مناسب برای به اشتراک گذاری دانش در سازمان، حلقه دیگری از مدیریت دانش است که بر ترکیب جنبه‌های فرهنگ و فناوری سازمان تأکید دارد(حسن‌زاده،۱۳۸۳). تغییر فرهنگ سازمانی و سازگاری آن جهت پذیرش مدیریت دانش (قراردادن فرهنگ سازمانی در راستای مدیریت دانش) مهم ترین و چالش برانگیزترین کار در مدیریت دانش است. موقعیت مدیریت دانش در درجه اول به انگیزه، تمایل و توانایی افراد برای تسهیم و به اشتراک‌گذاری دانش خود و استفاده از دانش دیگران وابسته است. ساختار سازمان‌ها به صورت کاملاً تقسیم‌بندی شده و جزیره ای است. در این ساختار فرهنگ حاکم مانع از انتقال اطلاعات از یک بخش به‌بخش دیگر می‌شود. تا زمانی که ساختار ذهنی مدیران و کارکنان سازمان‌ها بر پایه چنین چیزی باشدو دراختیار داشتن و انحصار دانش را قدرت تلقی کنند، به ندرت پیش می آید که دانش بین بخش‌های مختلف سازمان و یا سطوح سازمانی مختلف انتقال پیداکرده و جریان یابد. البته ممکن است در برخی موارد افراد به تسهیم دانش خود با دیگران بپردازند که چنین امری نیز بیشتر در جهت کسب ‌شهرت، اعتبار، قدر و منزلت و یا حتی در برخی موارد متأثر از گرایش‌های انسان دوستانه است. به‌منظور تغییر رفتار و منش افراد و کاهش موانع موجود، باید فرهنگ تسهیم و به اشتراک‌گذاری دانش ‌را در سازمان ایجاد کرده و توسعه داد، چارچوب ارائه شده موارد زیر را جهت انجام تغییرات لازم پیشنهاد می‌کند:
الف) آگاهی افراد را نسبت به فوائد و مزایای دانش افزایش دهید. کارکنان و مدیران باید از تغییرات و مزایای حاصل از پیاده سازی مدیریت دانش اطلاع حاصل کنند. اگر آن‌ها بر این باورند که داشتن دانش و انحصار آن قدرت محسوب می‌شود، باید درک کنند که تسهیم دانش یک قدرت مضاعف است.
ب) یک محیط مبتنی براعتماد ایجادکنید افراد وقتی یکدیگر را بشناسند و به همه اعتماد داشته باشند، تمایل بیشتری نسبت به تسهیم دانش خواهند داشت.
ج) رهبرانی را پرورش دهید که به عنوان یک نمونه و مدل، تسهیم دانش را ترویج کنند.
ه) یک تیم برای شناسایی افراد فعال در این زمینه و تقدیر از آن‌ها ایجاد کنید. افراد نه تنها باید برای به‌اشتراک گذاشتن دانش خود تقدیر شوند بلکه باید برای استفاده از دانش دیگران نیز مورد تشویق واقع‌شوند. این امر می‌تواند ازطریق طرح‌های ارتقاء سالانه افراد، طی مراسم و یا به کمک مشوق‌های مالی انجام گیرد، حتی می‌توان این موضوع را به عنوان یکی از الزامات شغلی افراد قلمداد کرد (نوروزیان، ۱۳۸۴).
و) ضرورت نقل و انتقال دانش یا عبارت سلسله مراتب را منتفی کرده و برای کیفیت دانش، بیش از منابع صدور آن ارزش قائل شوید (داونپورت و پروساک، ۱۳۷۹).

;img class="alignnone wp-image-57″ src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2021/10/S-9.png” alt="پایان نامه - مقاله - پروژه” width="355″ height="119″ /></a><br />دایتز و هارتوگ(۲۰۰۶)، چهار شاخص خیرخواهی، صلاحیت، صداقت و قابلیت پیش بینی را به عنوان مهم ترین عناصر تشکیل دهنده اعتماد می دانند و آن ها را این گونه تعریف می کنند:<br />خیرخواهی: خیرخواهی به معنی انگیزه های مهربانانه و میزان محبت یک شخص نسبت به گروه مقابل و توجه صادقانه به رفاه دیگران است.<br />صلاحیت: صلاحیت به قابلیت های دیگر بر می گردد که بر اساس آن می توانند وظایف خود را انجام دهند(بر اساس مهارت ها و دانش).<br />صداقت: صداقت شامل تبعیت از یکسری اصول بوده که مورد قبول گروه مقابل است و شامل امانتداری، رفتار منصفانه و اجتناب از ریاکاری می باشد.<br />قابلیت پیش بینی: قابلیت پیش بینی هم به طور خاص مربوط به ثبات و نظم در رفتار می شود. بر این اساس اعتماد یک مفهوم چند بعدی است. پس اعتماد وقتی ایجاد می شود که محتوای مؤلفه های آن به عنوان زیرحوزه های^[۱۵۵]&nbsp;مجزای اعتماد ظاهر شوند(الوانی و محمدی، ۱۷۳- ۱۷۲: ۱۳۹۱).<br />فرناندو بارتولومه(۱۹۸۹) رهنمودهای ششگانه زیر را برای اعتمادسازی و حفظ آن ارائه کرده است، که اساس چارچوب نظری این پژوهش در بحث اعتماد سازمانی بر آن استوار است:<br /><strong>° ارتباطات:</strong>&nbsp;با تشریح خط مشی ها و تصمیمات و با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه دارید. درباره مسائل و محدودیت های خود صادق باشید و همیشه حقیقت را به کارکنان خود بگویید.<br /><strong>° پشتیبانی:</strong>&nbsp;در دسترس و خودی باشید، به کارکنان کمک کنید و آنها را اندرز دهید. مربی باشید و از افکار اعضای تیم حمایت کنید.<br /><strong>° احترام:</strong>&nbsp;مهم ترین شکل بیان احترام مدیریتی، تفویض اختیار در شکل واقعی و دادن حق تصمیم گیری به کارکنان است. دومین شکل بیان احترام، داشتن گوش شنوا برای شنیدن افکار دیگران به صورت فعال است. توانمندسازی بدون وجود اعتماد ممکن نیست.<br /><strong>° انصاف:</strong>&nbsp;در به رسمیت شناختن و اعتبار دادن به کسانی که شایسته آنند، سریع عمل کنید، مطمئن شوید که تمامی ارزیابی های عملکرد عینی و بی طرفانه است.<br /><strong>° قابلیت پیش بینی:</strong>&nbsp;همان طور که اشاره شد در امور روزانه وحدت رویه و رفتار قابل پیش بینی داشته باشید. به تمامی وعده های داده شده و ضمنی خود وفا کنید.<br /><strong>° شایستگی:</strong>&nbsp;با برخورداری از شم خوب کسب و کار و به نمایش گذاشتن توان فنی و حرفه ای، اعتبار شایسته کسب کنید. اعتماد را باید به دست آورد. نمی توان اعتماد را از دیگران درخواست کرد (بارتولوم، ۱۹۸۹: ۱۳۵-۴۲).<br /><strong>۴-۲-۲</strong><strong>: رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی</strong><br />توجه به رابطه میان رهبری خدمتگزار و اعتماد بسیار ارزشمند و حائز اهمیت می باشد. اعتماد را می توان جزئی از فرهنگ سازمان به شمار آورد. مارتینر و درفام ( ۱۹۹۸ ) شش جنبه کلیدی از نقش رهبران را در سازمانهایشان نشان داده اند که یکی از این شش نقش، ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد و اطمینان می باشد. لوین( ۱۹۹۹ ) نقش رهبران را در خلق و حفظ فرهنگ اعتماد در سازمانها مورد تأیید قرار داده است. جو اعتماد و اطمینان در سازمانها زمانی وجود خواهد داشت که مدیران آنچه را که متعهد به انجام آن بوده اند انجام داده و همچنین به گونه ای رفتار کنند که قابل پیش بینی باشند. بنابراین رفتار رهبر در تعیین میزان اعتماد در سازمان و یا در یک گروه از رفتار هر شخص دیگر در سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. رابرت گرین لیف در نوشته های خود آورده که اعتماد جزء محوری و کلیدی برای رهبران خدمتگزار به شمار می رود. وی در ادامه بحث می کند که مشروعیت رهبری با اعتماد شروع می گردد و این که تنها مبنای منطقی برای اعتماد برای پیروان اینست که تجربه خدمت رسانی توسط رهبر خود را داشته باشند. حتی بعدها ادعا میکند که رهبری خدمتگزار شایسته افرادی است که به واسطه جایگاه و مقام خود به عنوان یک خدمتگزار مورد اعتماد واقع شوند. از نقطه نظر گرین لیف رهبری خدمتگزار را می توان هم به عنوان مقدمه و هم به عنوان میوه و ثمره اعتماد سازمانی به شمار آورد. اعتماد جزء اساسی و محوری وابستگی متقابل پیروان و رهبر خدمتگزار محسوب می گردد. توجه به دیگران در رهبری خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقشی اساسی را در ایجاد جو اعتماد در سازمان دارا می باشد. راسل و استون اعتماد را جزء ویژگی های لازم برای رهبری خدمتگزار قرار می دهند. میرز نیز معتقد است که رهبری خدمتگزار بوسیله نفوذی که در فرهنگ سازمانی دارد اثرات زیادی در سطح اعتماد سازمانی خواهد داشت. رهبران خدمتگزار اعتماد را از طرق زیر ایجاد می کنند:<br />- احترام به تعهدات و ثبات قدم،<br />- تقویت ریسک پذیری،<br />- توسعه مهارتهای آماده سازی و اتخاذ سبک مناسب مدیریت، و<br />- از طریق قابلیت اعتمادی که بر شایستگی بنا نهاده شده است (جوزف و وینستون، ۲۰۰۵: ۷-۹).<br /><strong>۵-۲-۲</strong><strong>: نتیجه گیری</strong><br />رهبرانی که مورد اعتماد پیروان خود باشند به راحتی می توانند حس تعهد و مسئولیت پذیری را در پیروان خود ایجاد کنند. اعتماد به رهبر می تواند بسیاری از نتایج را در سازمان تحت تأثیر خود قرار دهد و این در حالی است که اعتماد از جانب محققان زیادی از مفاهیم اصلی و اساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. لذا سبک رهبری خدمتگزار می تواند مکانیسم مناسبی برای ایجاد اعتماد در سازمان باشد.<br /><strong>۳-۲</strong><strong>: توانمندسازی</strong><br />سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمانهای امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( ۱۹۹۴ ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس^[۱۵۶]&nbsp;درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار^[۱۵۷]&nbsp;در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران^[۱۵۸]، ۱۹۹۴: ۴۵).<br /><strong>۱-۳-۲</strong><strong>: تعاریف توانمندسازی</strong><br />مفهوم توانمندسازی^[۱۵۹]&nbsp;نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شده است. اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمد. اندیشمندان و محققان سازمان مدیریت تا دهه ۱۹۹۰ توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند. به عنوان مثال، فوی^[۱۶۰](۱۹۹۷) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند تعریف کرده است. باون و لاولر^[۱۶۱]&nbsp;(۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم کردن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکاران^[۱۶۲]&nbsp;(۱۹۹۹) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب. کوین و اسپریتزر^[۱۶۳](۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند. اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحبنظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهومی پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی(اقدامات مدیریتی) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند (توماس و ولثوس^[۱۶۴]، ۱۹۹۰).<br />کانگر و کانانگو^[۱۶۵]&nbsp;(۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند، اما لزوماً این طور نخواهد بود. تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست. اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه کرده اند. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۰)، توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰)، فورد و فوتلر^[۱۶۶](۱۹۹۵) و وتن و کمرون^[۱۶۷](۱۹۹۸) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند.<br />براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که مدیران باید برای کارکنان خود انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان در باره نقش خویش در شغل و سازمان است. به نظر کانگر و کانانگو(۱۹۸۸) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خودکارآمدی یا خودباوری^[۱۶۸]&nbsp;را در کارکنان تقویت کند، توانمندسازی را در پی خواهد داشت. آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا^[۱۶۹]&nbsp;(۱۹۹۷) فرایند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است ، توانمندسازی می نامند. توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰) معتقدند که این مفهوم نمی تواند با یک بعد تعریف شود. آنان &quot;توانمندسازی روانشناختی&quot;^[۱۷۰]&nbsp;را فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل چهار حوزه شناختی یعنی احساس تأثیرگذاری^[۱۷۱]، شایستگی^[۱۷۲]، احساس معنی دار بودن^[۱۷۳]&nbsp;و حق انتخاب^[۱۷۴]&nbsp;می شود و اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را وارد ادبیات مدیریت نمودند(عبداللهی،۱۳۸۲).<br />نویسندگان مختلف از اصطلاحات گوناگونی برای تعریف توانمندسازی استفاده کرده اند. در زیر به تعدادی از تعاریف توانمندسازی که توسط نویسندگان مختلف عنوان شده است، اشاره می گردد:<br />- توانمندسازی عبارتست از اقدامات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می گردد.<br />- توانمندسازی عبارتست از فرصت و توانایی لازم را برای قضاوت و تصمیم گیری صحیح و همچنین فرصت برای انجام آن چه که صحیح می باشد.<br />- توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها انجام می شود. توانمندسازی کارکنان را تشویق می کند که خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.<br />- توانمندسازی تنها به معنای دادن قدرت به کارکنان نمی باشد، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.<br />توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است (بودنر، ۲۰۰۳: ۳-۵).<br />توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی می باشد. در سازمان هایی که به توانمندسازی کارکنان خود اهمیت می دهند، کارکنان می توانند با احساس مالکیت، افتخار و مسئولیت، افکار خود را خلاقانه پیاده کنند.<br /><strong>۲-۳-۲: رویکردهای توانمندسازی</strong><br />به طور کلی سه دیدگاه کلی در مورد توانمندسازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای^[۱۷۵]، رویکرد انگیزشی^[۱۷۶]&nbsp;و رویکرد روانشناختی^[۱۷۷]&nbsp;.</p><p>&nbsp;</p><ul><li style="list-style-type: none;"><ul><li><strong> رویکرد رابطه ای:&nbsp;</strong>در این رویکرد توانمندسازی زمانی تحقق می یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقش ها عبارتند از: ایجاد هدف مشترک، تأکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال و خودگردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می دهند.</li></ul></li></ul><p>&nbsp;</p><ul><li style="list-style-type: none;"><ul><li><strong> رویکرد انگیزشی:&nbsp;</strong>از این جنبه توانمندسازی به معنای &quot;توان افزایی&quot;^[۱۷۸]بوسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری یاد می شود. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری^[۱۷۹]و یا کاهش احساس بی قدرتی^[۱۸۰]&nbsp;در آنها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد، آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.</li></ul></li></ul><p>&nbsp;</p><ul><li style="list-style-type: none;"><ul><li><strong> رویکرد روان شناختی:&nbsp;</strong>این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز می باشد و بر چگونگی ادراک توانمندسازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرآیندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده اند، معتقدند که توانمندسازی تنها زمانی محقق می گردد که حالات روان شناحتی، ادراک توانمندسازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمندسازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند (پرز^[۱۸۱]، ۲۰۰۲: ۲۶-۲۷).</li></ul></li></ul><p>&nbsp;</p><p><strong>۳-۳-۲</strong><strong>: ابعاد توانمند سازی</strong><br />یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند و آن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمندسازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمندسازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(۱۹۹۲) نیز یک بعد به ابعاد فوق اضافه کرد و پنج<br />بعد کلیدی توانمندسازی به شرح زیر شکل گرفت: اعتماد^[۱۸۲]، تأثیر گذاری^[۱۸۳]، خود تعیینی یا انتخاب^[۱۸۴]، شایستگی و کفایت^[۱۸۵]&nbsp;و معنی داربودن^[۱۸۶]&nbsp;.<br />این پنج حوزه تمایلات فعالی را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کنند. تمایلات فعال به این معنا می باشد که افراد احساس می کنند که نقش های مهم کاری ای در زمینه شغل خود ایفا می کنند. در واقع این پنج حوزه با هم ترکیب شده و یک سازه کلی تری به نام توانمندسازی روان شناختی را ایجاد می کنند.<br />احساس داشتن اعتماد به دیگران، به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).<br />وتن و کمرون(۱۹۹۸) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد.</p>