اگرچه مدل های دمینگ، بالدریج و EFQM معروفترین مدل های سرآمدی عملکرد هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدلهای خاص را برای خود توسعه داده اند، البته مدل های توسعه داده شده، غالباً از مدل های معروف فوق الهام گرفته اند.
جوایز ملّی کیفیّت بر این واقعیّت تأکید دارند که بقاء در رقابت جهانی، مستلزم بهبود عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدل ها، با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمان ها ایجاد می کنند تا پیشرفت ها و عملکرد خود را در زمینه کیفیّت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری نمایند. از سویی، معرّفی سازمان های برتر و برندگان جوایز کیفیّت، مثالهای عملی از دستیابی و موفّقیّت در پیاده سازی اصول مدیریت کیفیّت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها کمک می کند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام های مدیریت خود را بهبود بخشند (برلی، مارتین،۲۰۱۰).
۲-۳ مدل تعالی سازمانی EFQM
مدل تعالی و سرآمدی EFQM چارچوبی مدیریتی است، برای اداره مؤثّر سازمان ها و شرکت ها .پتانسیل دانشی بسیار بالای نهفته در این مدل، آن را به یک زبان مدیریتی محبوب و جهانشمول تبدیل کرده است. فراگیری این فناوری مدیریتی،کارکنان و مدیران را به لحاظ دانش تئوریک مورد نیاز در سفر بی پایان تعالی و سرآمدی، بیمه می نماید.(توکلی،۱۳۹۰،ص۱۲)
این الگو، بر تعالی سازمان متمرکز است و ناگزیر همه جنبه های مدیریت یک سازمان را شامل می شود و به علاوه سازمان هر اندازه و ابعادی که داشته باشد، می تواند از آن استفاده کند.(گرامی،نور علیزاده،۱۳۸۷،ص۱۵)
۲-۳-۱ تاریخچه بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت و مدل سرآمدی EFQM
سازمان هایی که حقیقتاً سرآمد هستند، می کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن اینکه چگونه به این دستاوردها رسیده اند و اینکه در آینده چه دستاوردهایی خواهند داشت، رضایت ذینفعان را جلب کنند. انجام این کار حتّی در مساعدترین شرایط کار دشواری است، از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می یابد، نوآوریهای تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می افتند، فرآیندها تغییر می کنند و تغیییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیط پیرامون مشتری رخ می دهند، استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد.با شناخت این چالش ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت (EFQM) ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمان های اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی۱ قابل طرح و راهنمای آن به سوی سرآمدی پایدار۲ باشد.
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت، یک سازمان غیرانتفاعی است که در سال ۱۹۸۸ میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتّحادیّه اروپا تأسیس گردید. (کیناک[۳۵]،۲۰۱۰)
در حال حاضر بیش از ۸۰۰ شرکت اروپایی در این سازمان عضویّت دارند، مأموریّت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتّحادیّه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می دارد:
” تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیّت یکی از پیش نیازهای موفّقیّت برای تک تک شرکتها و رقابت پذیری همه جا به صورت جمعی است."(کیناک،۲۰۱۰)
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت، نقشی اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکتهای اروپایی برای توسعه مدیریت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیّت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعّالیّتها در جهت دستیابی به کارایی، مؤثّر بودن و مزیّت های رقابتی است که تضمین کننده موفّقیّت در دراز مدت بوده و این میسّر نمی گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذینفعان سازمان. این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می یابد. مدل سرآمدی EFQM، به عنوان چارچوبی اوّلیّه برای ارزیابی و بهبود سازمان ها معرّفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیّت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل به صورت جدّی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال ۱۹۹۱ معرّفی گر[۳۶]دید. این مدل به سرعت مورد توجّه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخّص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان های کوچک۱ توسعه داده شد (توماس و همکاران، ۲۰۰۸).
۲-۳-۲ خودارزیابی در مدل EFQM
سازمان ها همواره علاقه دارند ارزیابی کنند که” چگونه هستند” زیرا چنین تصوّر می شود که اگر بدانیم چگونه ایم، بهتر می توانیم برای آینده برنامه ریزی کنیم تصمیم بگیریم که” چگونه باشیم". خودارزیابی بر اساس مدل تعالی بعنوان یکی از روش های معمول و متداول برای تعیین وضعیّت و موقعیّت در سازمان های متعالی است. خودارزیابی، یک بازنگری منظّم، سیستماتیک و جامع از فعّالیّتهای سازمان و نتایج آن بر اساس سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرایند خودارزیابی به سازمان اجازه می دهد، بطور شفّاف نقاط قوّت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند. (تابنده،۱۳۸۳)
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیّت چهار رهیافت را برای انجام خودارزیابی ارائه نموده است. انتخاب هر یک از این رهیافت ها بر حسب این که
سازمان می خواهد چه میزان منابعی برای آن صرف نماید یا چه اهدافی را از اجرای آن دنبال می نماید، متفاوت خواهد بود. عناوین این رهیافت ها عبارتند از:
(اقبال وهمکاران،۱۳۸۸)
الف( رهیافت پرسش نامه:
این رویکرد ساده ترین و آماده ترین روش هاست،همچنین کم هزینه و سریع انجام می شود.سوالات از اجزای معیارهای نه گانه قابل طرّاحی و تهیّه است.به طور معمول پرسشنامه ها به دو صورت دو گزینه ای یا چهار گزینه ای تعریف می شوند.
ب( رهیافت کارگاه:
به مشارکت فعّال تیم مدیریتی واحدی که خودارزیابی می کند، احتّیاج دارد.اعضای تیم مدیریتی باید اطّلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه کنند.این رویکرد نقطه شروعی برای تیم مدیریت ایجاد می کند که به هم نظری (اجماع)دست یابند.
ج( رهیافت پیش فاکتور:
یکی از راه های کاهش حجم کار، در مقایسه با رویکرد شبیه سازی جایزه، عبارت است از ایجاد مجموعه ای از اطّلاعات.به عنوان مثال یک پیش فاکتور یا پروفرما از یک صفحه تشکیل شده است که برای هر یک از اجزای آن،معیارهایی در نظر گرفته و توضیحات داده شده است. درباره اجزای معیارها در بالای صفحه و زمینه های مربوط به تشخیص، محاسبه و امتیازدهی آن در پایین صفحه توضیحات لازم درج می گردد.بقیّه صفحه به بخش هایی برای ذکرموارد قوّت و زمینه های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می شود. این روش به علت درگیری افراد بیشتری در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطّلاعات از دقّت بیشتری نسبت به روش های دیگر برخوردار است.
د( رهیافت شبیه سازی جایزه:
این رویکرد مبتنی بر ارائه مدارک کامل در راستای اظهارنامه جایزه ملّی بهره وری و تعالی سازمانی به منظور انجام خود ارزیابی است. پس از تهیّه اظهارنامه، یک گروه آموزش دیده از ارزیابان آن را مورد ارزیابی قرار می دهند. امتیازدهی در این روش از دقّت بالایی برخوردار است.(اقبال وهمکاران،۱۳۸۸)
این نکته حائز اهمیّت است که این رهیافت ها تنها روش های خودارزیابی نیستند و سازمان می تواند بر اساس نیاز، شرایط و بلوغ سازمانی خود، رهیافت های خود ارزیابی را با مقتضیّات خود تطبیق دهند. برای این تطبیق لازم است سازمان ضمن تعیین هدف خود ارزیابی، درک عمیق از مدل و تجربه به کارگیری آن داشته باشد و مشخّص نماید چگونه با اعمال تغییرات و تطبیق روش خودارزیابی با شرایط خود، این اطمینان را حاصل می نماید که تغییرات اعمال شده در روش خوارزیابی باعث اثربخشی آن خواهد شد. سازمان ها می بایست از متناسب بودن روش انتخابی با سطح درک سازمان از مدل، حصول اطمینان نمایند و آن را به طور منظّم مورد ارزیابی قرار دهند. زیرا خودارزیابی بر اساس مدل تعالی، ابزاری ایستا و میکانیکی نیست و بستگی به درک و مهارت افراد و تمایل سازمان به آزمودن روش های جدید دارد. البته باید توجّه داشت که نتایج کسب شده توسط شرکت های برتر و برندگان جایزه، صرفاً با انجام خودارزیابی حاصل نشده است و تکرار خودارزیابی بر اساس مدل به عنوان یک استاندارد و چک لیست، به طور خودکار سازمان را به سمت مدیریت کیفیّت فراگیر هدایت نخواهد کرد؛ بلکه خودارزیابی همراه با عزم، خواست و اراده سازمان از طریق بازنگری های نظام مند و مستمر همراه با یادگیری و نوآوری است که عامل اصلی بهبود سازمان است )امیری،۱۳۸۹،ص۷۷(
سازمان های در مسیر استقرار با توجّه به تازه وارد بودن یا قدیمی بودن و پیشینه تاریخی فعّالیّت های کیفی می توانند از جدول راهنمای ذیل برای انتخاب روش ارزیابی استفاده کنند:
جدول۲-۲ راهنمای انتخاب روش ارزیابی(ادب،۱۳۹۲)
| رشد تلاش | اندک | متوسّط | زیاد |
| در ابتدای راه | پرسشنامه مقدماتی | پرسشنامه استاندارد | پرسشنامه به صورت تشریحی(با جزئیات زیاد) |
| در مسیر تعالی | پرسشنامه و کارگاه | پرسشنامه و کارگاه | روش شبیه سازی جایزه،پیش فاکتور وکارگاه |
| در مرحله بلوغ | پرسشنامه ابداعی | پیش فاکتور | روش شبیه سازی جایزه |
