- مسائل خانوادگی(رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۷۸).
وتن و کمرون عوامل استرس زا را به موارد زیر تقسیم کرده اند:
۱-عوامل استرس زای زمانی:
این عوامل به مسایلی همچون کار بسیار زیاد و زمان بسیار کوتاه اشاره دارد، این ها عمده ترین و غالب ترین منابغ استرسند که مدیران شرکت ها و سازمان ها با آنها مواجه می باشند.
یک دلیل برای نقش عوامل استرس زای زمانی آن است که فرهنگ ها نسبت به زمان فوق العاده حساس و هوشیار است و این حساسیت هر سال بیشتر می شود. این حساسیت و دلدادگی به زمان، آن را به منبع مهمی از استرس تبدیل می نماید.

کار بیش از حد در یک نقش و فشارهای شدید زمانی از یک سو و اختلاف های روان شناختی و فیزیولوژیک از سوی دیگر موجب بروز استرس می گردد، در این حالت کارکنان احساس می کنند که مجبورند شمار زیادی از وظایف را در زمانی کوتاه انجام دهند و به هر حال تداوم فشار زمانی یعنی داشتن کار زیاد و نداشتن وقت کافی برای انجام آن، معمولاً مضر است (وتن، کمرون، ترجمه جعفری مقدم، ۱۳۸۱، ص۶۰).
۲-عوامل استرس زای رویارویی:
این ها عوملی هستند که در اثر تعاملات بین فردی حاصل می شود، عوامل استرس زای رویارویی معمولاً مشترک و مشابه هستند. و عموماً در اثر ۳ نوع تعارض به وجود
می آیند.
الف)تعارض های نقش که در آن اعضاء گروه نقش های ناسازگار ایفا می کنند.
ب) تعارض های موضوع یا مسئله که در آن درباره اینکه یک مسئله را چگونه یا حکم کنیم، اختلاف نظر وجود دارد.
ج) تعارض های تعامل که در آن فرد به دلیل عدوات و خصومت متقابل، در انجام شایسته یک کار یا پیشرفت در آن شکست می خورند.
در تحقیقاتی که انجام شده است مشاهده گردیده استرس زای رویارویی، به عنوان دلیل اصلی خستگی مفرط و بریدن از کار معرفی شده است.
۳-عوامل استرس زای موقعیتی:
این عوامل از محیط زندگی فرد یا شرایط شخصی نشأت می گیرند، یکی از عمده ترین اشکال فوق الذکر، شرایط کاری نامطلوب است. از نمونه های عوامل استرس زای موقعیتی می توان به:
بحران های مستمر، ساعت های طولانی کار، جدا بودن از همکاران، تغییرات با سرعت فراگیر و فزاینده نام برد.
کوچک سازی یا سازماندهی مجدد صورت گرفته در اکثر سازمان های کشورهای صنعتی به عنوان یکی از عوامل استرس زای موقعیتی تقریباً باعث افزایش استرس بوده است (همان، ص۶۱).
۴- عوامل استرس زای ناشی از انتظار:
این عوامل، وقایع بالقوه باور نکردنی و غیر قابل پیش بینی است که وقوع آنها ما را تهدید می کند، چیزهای نامطلوبی که تاکنون روی نداده اند، اما ممکن است اتفاق بیافتند. در این هنگام استرس، ناشی از پیش بینی آن رویداد یا ترس از وقوع آن است(همان، ص۶۱).
۶-۲-۲رابطه استرس و عملکرد
رابطه استرس و عملکرد بدین صورت است که هر زمان استرس زیادی وجود دارد عملکرد پایین است و هر زمان استرس کمی وجود دارد باز هم عملکرد در سطح پایین است و تنها زمانی که استرس در حد متوسط و بهینه است در این صورت عملکرد فرد نیز به حداکثر میرسد.
همان طور که در شکل ۲-۴ نشان داده شده است عملکرد زمانی در بالاترین سطح قرار دارد که استرس بهینه وجود دارد. ممکن است ساده بودن کار باعث خستگی و بی تحرکی فرد شده و کار اضافی باعث ایجاد تنش و اضطراب شود. بنابراین این مقدار معینی از فشار عصبی ناشی از حجم کار به دلیل آن که می تواند منجر به سطح بالایی از نیرو و انگیزش شود مفید خواهد بود. شکل۶-۲ رابطه استرس و عملکرد
۷-۲-۲ انواع استرس از لحاظ پیامدهای آن
والتر گیلبرت و ویلبرت چن^۱ استرس را به سه نوع منفی ، خنثی و مثبت تقسیم کرده اند.
۱) استرس منفی
منشا آن وضعیت های پر فشار به هم گره خورده ، تنش های عصبی و نیازهای شخصی و دیگر رویه های ناخوشایند است. ” مانند نگرانی ، فشار ، تنش ، ناکامی ، خشم ، ترس ، آزار ، دردسر ، سرسام ، خستگی ، ضربه روانی ، آشفتگی خاطر ، سزدرگمی و نارضایتی ” ( گلمچ^۲ و چن ، ترجمه فیروزبخت ، بیگی ، ۱۳۷۵ ، ص ۱۱ )
۱-Walter . H,Gilbert & Willbert Chen
۲-Gmelch
۲) استرس خنثی:
نگرش ها و رفتارهایی را شامل می شود که ابتدا احساسات را بر می انگیزند. اما باید آنها را خنثی بدانیم چون اگر احساسات را به نحو مناسبی کنترل نمائیم و دیدگاه صحیحی در مورد آنها داشته باشیم حتی می تواند تجارب مثبتی به شمار آیند. مانند: «تغییر، مسئله، تعارض، بحران، سر و صدا، پول، فرصتها، ارتباط، انتقاد عدم توازن، ناراحتی، انتظارات، برنامه ها، تلفن ها، غیر منتظره بودن» (همان منبع)
۳) استرس مثبت:
هیجان هایی هستند که مثبت یا خوشایند تلقی می شوند و موجب استرس های خوشایند می گردند. مانند موفقیت، ارتقاء، چالش، فرصت، توسعه، پیشرفت، تهیج، بهبود، خلاقیت، دوستی، ازدواج، فرزندان، انگیزش، تعطیلات، دارایی (همان منبع).
انسان ها دارای نقطه اوج یا حداکثر تحمل برای استرس های مثبت (خوشایند) و منفی (ناخوشایند) هستند. تعیین حداکثر میزان تحمل انسان ها در مقابل استرس ها، استانداردپذیر نیست و به بسیاری از عوامل جسمی روانی و نظایر این ها بستگی دارد. به طور خلاصه می توان گفت که تمام انسان ها در مقابل انواع مختلف اسارس مناسب ترین عکس العمل ها و رفتارها را از خود نشان می دهند ولیکن چنانچه میزان اینگونه فشارها بیشتر از اندازه تحمل باشد نتایج نامطلوب و حتی خطرناک و غیر قابل جبرانی را در بر خواهد داشت.
۸-۲-۲ علایم و نشانه های استرس :
الوانی و معمار زاده (۱۳۷۷) مطرح می کنند که نشانه های فشار عصبی را می توان به پیامدهای زیر تفکیک کرد:
۱-۸-۲-۲ پیامدهای فردی :
پیامدهای فردی نتایجی هستند که عمدتاً بر فرد اثر می گذارند. پیامدهای فردی فشار عصبی را می توان به سه گروه رفتاری، روانی و جسمانی تقسیم کرد.
پیامدهای رفتاری فشار عصبی واکنشهایی هستند که ممکن است باعث ایجاد آسیب به فرد یا دیگران شوند. نشانه های رفتاری نشانه هایی هستند که می توان گفت به طور مستقیم متوجه خود فرد شاغل است و شامل رفتارهایی است مثل: صرف روز افزون مشروبات الکلی، پر خوری یا بی اشتهایی، رفتارهای ستیزه جویانه در برابر همکاران یا اعضای خانواده، کناره گیری از دیگران، جویدن ناخن، چنگ زدن به موها، داشتن افکار مزاحم و بی مورد و وسواسی شدن.
پی آمدهای روانی فشار عصبی بستگی به سلامت جسمانی – روانی فرد دارند.
نشانه های روانی آن دسته از مشکلات عاطفی شناختی هستند که بر اثر ناراحتی های ناشی از استرس شغلی بروز می کنند. از نشانه های روانی می توان به افسردگی، اضطراب، ملامت و خستگی، احساس ناکامی، انزوا و بیزاری، ترسهای بیمارگونه، هجوم هراس و پریشانی، بدگمانی، احساس گناه، تغییر خلق و خوی، تحریک پذیری، احساس تنها ماندن و نگرانی بیش از حد اشاره کرد.
پی آمدهای جسمانی فشار عصبی ممکن است باعث بروز بی نظمیهای جسمی نیز شود. پی آمدهای جسمانی فشار عصبی بر وضع جسمی فرد اثر می گذارند.
برخی از نشانه های جسمانی فشار عصبی عبارتند از : سردرد، کمردرد، درد گردن، تنفس نامنظم، تپش ناگهانی قلب، بی قراری، پرشهای عصبی، تعریق، لرزش، سرگیجه، خستگی مفرط، تهوع، افزایش حساسیت نسبت به سر و صدا، زخم معده و سایر دردهای بدنی.
۲-۸-۲-۲ پیامدهای سازمانی :
پیامدهای سازمانی فشار عصبی شامل موارد زیر است :
۱- عملکرد :
یکی از پیامدهای واضح فشار عصبی شدید، کاهش عملکرد مناسب و درست است. این کاهش در مورد کارگران اجرایی به صورت کیفیت ضعیف کار و افت بهره وری متجلی می گردد. در مورد مدیران ممکن است به معنی تصمیم گیری غلط یا بر هم زدن روابط کاری با دیگران به دلیل عصبانیت و ناسازگاری باشد.
۲- کناره گیری :
کناره گیری نیز می تواند نتیجه فشار عصبی باشد. مهمترین انواع کناره گیری عبارتند از: غیبت و استعفاء. اشخاصی که برای مقابله با فشار عصبی دوران سختی را در محیط کار می گذرانند احتمالاً بیشتر بیمار می شوند و یا به منظور پیدا کردن سازمان بهتری به ترک سازمان خود می اندیشند.
۳- طرز تلقی ها :

<p>با توجه به این که سطح اطمینان در نظر گرفته شده در این پایان نامه ۹۵ درصد می باشد بر این اساس در مورد رد یا پذیرفته شدن فرضیه ها نتیجه گیری شده است . به این صورت که اگر مقدار سطح معنی داری کمتر از ۵ درصد باشد فرضیه مورد نظر تایید شده و در غیر این صورت فرضیه رد خواهد شد . در رگرسیون هر فرضیه دارای یک ضریب می باشد که علامت این ضرایب نشان دهنده نوع رابطه متغییر مستقل هر فرضیه با متغییر وابسته تحقیق است . برای تعیین نوع راابطه و شدت رابطه نیز از ضزیب همبستگی و ضریب تعیین استفاده شده است .<br /><a href="https://feko.ir/"><img class="alignnone wp-image-55″ src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2021/10/S-11.png” alt="پایان نامه - مقاله - پروژه” width="304″ height="92″ /></a><br /><strong>آزمون نرمالیتی</strong><strong> :&nbsp;</strong>در این تحقیق ابتدا نرمال بودن داده ها در هر فرضیه به کمک این آزمون بررسی شده است . فرض صفر و فرض مقابل نرمال بودن داده ها بصورت زیر می باشد :<br />H₀&nbsp;: داده ها نرمال هستند<br />H₁&nbsp;: داده ها نرمال نیستند<br />برای آزمون فرض بالا از آ

بدیهی است هر چه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می کند.

۲-۲-۸ مدل‌های تدوین استراتژی
مطالعات زیادی در زمینه تدوین استراتژی و همچنین پیاده‌سازی استراتژی صورت‌ گرفته است. در حوزه تدوین استراتژی فعالیت‌های جامع‌تری نسبت به پیاده‌سازی و اجرای استراتژی به صورت تئوری صورت‌ گرفته است، چرا که تصور بر این بوده که ریشه تمام مشکلات در زمینه تدوین استراتژی است. این در حالی است که مطالعات اخیر نشان می‌دهد که در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها مشکلی در تدوین استراتژی و محتوای آن وجود نداشته و علیرغم آن استراتژی‌ها با شکست مواجه ‌شده‌اند. به‌ عنوان مثال گوشال وبارتلت ^[۱۴] (۱۹۸۷) عنوان می‌کنند که در تمام سازمان‌های مورد مطالعه آنها «در تمام موارد (بدون استثناء) همه می‌دانستند که چه باید بکنند ولی مشکلات و مسائلی در عمل اتفاق می‌افتاد که آن‌ها را در دستیابی به تغییرات مورد نظر دچار مشکل می‌کرد» و از همین روست که میلر^[۱۵](۲۰۰۲) بیان می‌کند «سازمان‌ها در پیاده‌سازی بیش‌ از ۷۰ درصد استراتژی‌های جدید خود دچار شکست می‌شوند».
با توجه به این مباحث و مشکلات بوجود آمده، توجهات علمی در مدیریت استراتژیک از تدوین استراتژی به اجرای آن معطوف و تحقیقات وسیعی در این زمینه آغاز گردید.
در حوزه تدوین استراتژی مدل‌ها و ابزارهای مختلفی توسعه‌یافته است که مبنای فرایند تدوین قرار می‌گیرد. اما مدل‌های ارائه شده که برای فرایند پیاده‌سازی استراتژی پیشنهاد شده غالباً مدل‌های مفهومی بوده که ابزارهای لازم برای به‌کارگیری آنها توسعه نیافته‌است.
Alexander بیان می‌کند «‌یکی از دلایل مهمی که منجر به شکست فرایند پیاده‌سازی می‌شود، عدم دسترسی مدیران اجرایی به مدلهای نظری قطعی و اجرا‌ شده به منظور جهت‌دهی و عملیاتی کردن فعالیتها می‌باشد». بدون داشتن مدلی مناسب که بیانگر عوامل کلیدی فرایند پیاده‌سازی باشد نمی‌توان انتظار تحقق استراتژی‌ها به نحو مطلوب را دارا بود. نوبل^[۱۶] (۱۹۹۹) می‌گوید «نیازی اساسی به مدل‌های کامل, جزئی و مفهومی در زمینه پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد».
در این بخش ابتدا به بررسی و نقد برخی مدل‌های مطرح در زمینه پیاده‌سازی استراتژی در دو حوزه بنگاه و توسعه تکنولوژی پرداخته می‌شود و سپس مدل منتخب پیاده‌سازی استراتژی‌ توسعه تکنولوژی پیل سوختی ارائه و بر اساس آن مدل تفصیلی تهیه برنامه عملیاتی به عنوان بخشی از مدل و فرایند پیاده‌سازی ارائه خواهد شد.
۲-۴ بخش سوم: مرور مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی‌
در این قسمت تعدادی از مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
۲-۴-۱ مدل‌های ابتدایی
واترمن و همکارانش^[۱۷] (۱۹۸۰) مدلی ارائه نمودند که بر اساس آن پیاده‌سازی مؤثر استراتژی به دخیل کردن و ایجاد ارتباط بین هفت عامل کلیدی مربوط می‌شود. این عوامل عبارتند از:
استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، شیوه، پرسنل، مهارت‌ها و اهداف.
اگر چه این محققان تک‌تک عوامل فوق را تعریف و آنها را مورد بررسی قرار داده‌اند ولی نمونه‌ای عملی در مورد ارتباط میان این عوامل و تأثیرات آن‌ها بر هم ارائه نکرده و همچنین بحثی در خصوص این‌ که چگونه ارتباط میان این عوامل باعث عملی شدن استراتژی‌ها می‌گردد به ‌میان نیاورده‌اند.
مدل‌های مفهومی دیگری نیز توسط Stonich (1982)، Herbiniak و Joice (1986) و Galbraith، Kazanjian (1986) و Reed و Buckley (1988) ارائه گردیده است که همگی شامل مجموعه‌ای از عوامل مجزا از هم بوده و ارتباطات قوی و معناداری میان آن‌ها تعریف نشده ‌است.
این مدل‌ها جزو اولین چهارچوب‌هایی هستند که در بحث پیاده‌سازی استراتژی و در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده‌اند و تمرکز آنها نیز بیش‌ از آنکه بر مشاهدات عینی استوار باشد بر مبنای مباحث نظری می‌باشد. تحلیل دقیق‌تر این مدل‌ها شباهت‌های بیشتری را میان آن‌ها آشکار می‌کند. به عنوان مثال تمام مدل‌ها عوامل تدوین استراتژی, ساختار سازمانی, فرهنگ, نیروی انسانی، ارتباطات، کنترل و خروجی‌ها را دربر می‌گیرند.
در مدل‌های دیگری نیز که توسط Alexander (1991)، Judson (1995)، Miller و Dess (1996) و Tomspson (1999) ارائه شده، عوامل مشابهی در نظر گرفته شده است.
۲-۴-۲ مدل‌ Hrebiniak
Hrebiniak (۱۹۹۲) با توجه به تحقیقات پیشین خود و همکارش (Hrebiniak و Joyce، (۱۹۸۴) یک مدل مفهومی به منظور پیاده‌سازی استراتژی‌ها پیشنهاد می‌کند که در شکل (۲-۲) نشان داده شده است.
در این مدل برای پیاده‌سازی استراتژی بنگاه اقتصادی، ابتدا استراتژی بنگاه اقتصادی (corporate) به استراتژی واحدهای کسب و کار و اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت شکسته می‌شود و ساختار سازمان مورد نیاز در سطح بنگاه بر این اساس شکل می‌گیرد و یکپارچگی فیمابین واحدهای کسب و کار ایجاد می‌شود. سپس جهت پیاده‌سازی استراتژی واحدهای کسب و کار، بررسی هر یک از این استراتژی‌ها و اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت جهت پیاده‌سازی سوی دیگر ساختار واحد کسب و کار جهت اجرای استراتژی‌ها و دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت شکل می‌گیرد و در عین حال هماهنگی نیز با ساختار کلی بنگاه اقتصادی انجام می‌پذیرد. البته در مدل وی چهار عامل ذیل عوامل محیطی حاکم بر فرایند می‌باشند(شکل ۲-۳).
رهبری، فرهنگ سازمانی، قدرت و تاثیرگذاری و مدیریت تغییرات.
شکل ۲-۲: مدل Hrebiniak (1992)
شکل ۲-۳: مدل Hrebiniak تحت اثر عوامل محیطی
که این مجموعه در کنار یکدیگر منجر به نتایج اجرایی و عملیاتی می‌شوند: نکته قابل ذکر در این مدل اینست که مدل فوق مهندسی بوده و بسیار مناسب در سطح بنگاه اقتصادی می‌باشد و هرچند به جزئیات مدل خود نپرداخته، اما به ارتباط عناصر اصلی در پیاده‌سازی استراتژی‌ به خوبی پرداخته است.
۲-۴-۳ مدل Hoshin Kanri
زادگاه این مدل مفهومی در کشور ژاپن می‌باشد. اصطلاح Hoshin Kanri به صورت‌های مختلف در ادبیات لاتین ترجمه شده و سعی بر این بوده است که در ترجمه به معنای دقیق آن نزدیک شوند. از میان عبارات ترجمه شده «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی^[۱۸]»، «پیاده‌سازی بر مبنای خط‌مشی^[۱۹]»، «برنامه‌ریزی هوشین^[۲۰]» از تواتر بیشتری برخوردارند (در این گزارش از عبارت «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» استفاده می‌شود). «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» را می‌توان رویکردی نظام‌مند به مدیریت تحول در فرآیندهای اصلی کسب و کار دانست. در این شیوه اهداف و خط‌مشی‌ها در هرم مدیریت توسعه داده شده و تا سطوح پایین انتشار داده می‌شوند و در هر سطح، خط‌مشی به خط‌مشی‌ها، اهداف و فعالیت‌های سطح بعدی تفسیر می‌شود. در آغاز فرایند انتشار خط‌مشی، مدیریت ارشد، به تنظیم آرمان کلی و خطوط‌مشی‌های سطح کلان و اهداف سالانه شرکت می پردازد. در سطوح پایین‌تر، مدیران و کارکنان با مشارکت هم به تعریف اهــداف کمی و استراتژی و منابع آن ســـال می‌پردازند و برای دستیابی به اهدافشان جزئیات طرح اجرایی را تهیه می‌کنند. همچنین آنان، برای نشان دادن اینکه به اهدافشان با موفقیت دست مــی‌یــابنــد، به تعریف شاخص مبادرت می‌ورزند. ازطریق مدیریت رده بالاتر است که افراد در سطوح پایین مدیریتی اطمینان می‌یابند که طرح‌های هدف‌گذاری شده آنها مطابق با الزامات است یا خیر. همچنین برای تعیین پیشرفت و نیز آغاز اقدامات اصلاحی، بازنگــری‌هــای معمـول، صورت می پذیرد. نکته قابل توجه در مورد «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» اینست که این مدل در دو سطح راهبردی و اجرایی می‌تواند مبنای عمل قرار گیرد. در شکل (۲-۴) شمای کلی این مدل نشان داده شده است.
شکل ۲ـ۴ـ مدل Hoshin
همچنان که مشخص است این مدل به صورت کلیبه پیوند میان تدوین استراتژی،‌پیاده‌سازی و ارزیابی و ارائه بازخور می‌پردازد و می‌تواند به‌ عنوان الگوی کلی از مدیریت استراتژیک نیز بکاررود. هرچند که این مدل نیز مفهومی بوده و جزئیات را به مخاطبین واگذار می‌کند.
۲-۴-۴ مدل‌ BSC^[21]
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که در سال‌های اخیر در فرایند پیاده‌سازی استراتژی به کرات کار گرفته شده است را می‌توان به نوعی برگرفته از مدل «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی»^[۲۲] دانست. اگر چه BSC در ابتدا به منظور ارزیابی عملکرد به‌کار گرفته ‌شد، ولی اولین بار در شرکت هیولت پاکارد به عنوان چهارچوب پیاده‌سازی استراتژی نیز مورد توجه قرار گرفت. این مدل مشتمل بر چهار وجه اساسی می‌باشد:
وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرآیندهای داخلی و وجه رشد و یادگیری.
ایده کلی این روش مبنا قراردادن شاخص‌های کارایی سازمان‌ها در وجوه چهارگانه مذکور می‌باشد.
طراحان این مدل (نورتون و کاپلان، ۱۹۹۶ و ۲۰۰۰) پنج اصل زیر را پیشنهاد می‌دهند:
استراتژی را به‌ عبارت‌های عملیاتی ترجمه کنید.
سازمان را در جهت استراتژی قرار دهید.
استراتژی را کار هر فرد قرار دهید.
استراتژی را به یک فرایند پیوسته تبدیل کنید.
مدیریت را با تغییرات، همراه کنید.
به منظور استفاده از کارت امتیازی متوازن در پیاده‌سازی استراتژی‌ها، می‌باید عوامل زیر مورد توجه قرار گیرند:
شفاف‌سازی و بیان چشم‌انداز و استراتژی، ارتباطات، برنامه‌ریزی و تنظیم اهداف و بازخور و یادگیری استراتژیک.
Okumus (2003) در نقد BSC عنوان می‌کند که برخلاف این ادعای Creel man (1998) که «‌کارت امتیازی متوازن بهترین تجربه در پیاده‌سازی استراتژی است» این شیوه نه توانایی حل همه مسائل پیاده‌سازی استراتژی را داراست و نه چشم‌انداز و بینش جدیدی در بحث پیاده‌سازی ایجاد کرده ‌است، زیرا اولاً چهار عامل فوق‌الذکر در عوامل شناخته‌ شده قبل نیز مطرح شده بود و ثانیاً همانطور که نورکلیت (۲۰۰۰) بیان‌ می‌کند « BSCدر حقیقت مکانیزمی کنترلی است که روشی از بالا به پائین را ارائه می کند». در این روش علاوه بر اینکه طراحی، توسعه و پیاده‌سازی استراتژی به عنوان مراحل جداگانه‌ای در نظر گرفته می‌شود, این تکنیک هیچگونه اشاره یا تأکیدی بر مسائل و مشکلاتی که ممکن‌ است در پیاده‌سازی استراتژی رخ دهد از جمله تناقضات و تداخلات، منازعات گروه‌های ذینفع، همچنین فرهنگ‌سازی، تخصیص منابع و آموزش ندارد.
علاوه بر تمام ایرادات فوق، روش کارت امتیازی متوازن در سطح سازمانی مناسب بوده و در سطح ملی و فراسازمانی مشکل بتوان از آن استفاده نمود. این مدل به تفصیل در فصل سوم معرفی گردیده است.
ـ مدل‌ BSC^[23]
از دیر باز توجه به مفاهیمی همچون ارزیابی عملکرد و شایسته سالاری و تعالی‌مداری پارادایم‌هایی مهم و موثر می‌باشد. نتیجه‌گرایی و دستیابی به اهداف در طول قرون، بشریت را به سمت ارزیابی و سنجش عملکرد رهنمون ساخته است. بقا و موفقیت سازمانها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند اتخاذ و اجرای استراتژیهای اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. این مهم، از طریق طراحی و تعیین اهداف و استراتژی‌ها، برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌ها و به تبع آن کنترل و ارزیابی عملکرد محقق می‌گردد. برخلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمانهای برتر، نه داشتن یک استراتژی خوب بلکه اجرای خوب یک استراتژی است. البته به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر چه قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد. موفقیت استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیاده‌سازی شده باشد. واقعیت آن است که تنها ۱۰ درصد از سازمانهایی که به اهمیت تدوین استراتژی پی برده‌اند توانسته‌اند با موفقیت، استراتژی‌های خود را اجرا نمایند.
موانع عمده اجرای استراتژی را می‌توان در ۴ عامل بازدارنده ذیل خلاصه نمود:

• • عامل بازدارنده استراتژی:

به این معنا که استراتژی‌ها توسط افرادی که باید آنها را اجرا کنند هنوز درک نشده و به اهداف کمی تبدیل نشده‌اند.

• • عامل بازدارنده مدیریتی:

به این معنا که سیستم‌های مدیریتی برای کنترل عملیات و فعالیت‌های اجرایی سازمان طراحی شده‌اند و به بودجه‌ها متصل هستند نه به استراتژی‌ها.

زمون کولموگوروف-اسمیرنوف^[۱۲۰]&nbsp;استفاده شده است . به این ترتیب فرض صفر هنگامی رد میشود که مقادیر سطح معنی داری&nbsp;^[۱۲۱]&nbsp;کمتر از ۵ درصد باشد .<br /><strong>۱۰-۳ </strong><strong>روش آزمون فرضیه ها</strong><br />در آزمون کلیه فرضیه های این تحقیق از &quot;رگرسیون&quot; خطی چند گانه استفاده میشود.<br />فرضیه اصلی : خط مشی های تقسیم سود با معیارهای نقد شوندگی و عدم نقد شوندگی رابطه دارد .<br />فرضیه فرعی اول : سیاستهای تقسیم سود با رتبه نقد شوندگی شرکتها رابطه دارد .<br />LIQUIDITY MEASURES 1 i,t = α + β_۱&nbsp;DPS i,t + β_۲&nbsp;SIZE i,t + β_۳&nbsp;BM i,t<br />فرضیه فرعی دوم : سیاستهای تقسیم سود با نسبت نقد شوندگی آمیوست رابطه دارد.<br />LIQUIDITY MEASURES 2 i,t = α + β_۱&nbsp;DPS i,t + β_۲&nbsp;SIZE i,t + β_۳&nbsp;BM i,t<br />فرضیه فرعی سوم : سیاستهای تقسیم سود با نقد شوندگی شرکتها به روش نرخ گردش رابطه دارد.<br />LIQUIDITY MEASURES 3 i,t = α + β_۱&nbsp;DPS i,t + β_۲&nbsp;SIZE i,t + β_۳&nbsp;BM i,t<br />فرضیه فرعی چهارم : سیاستهای تقسیم سود با نسبت عدم نقد شوندگی آمیهود رابطه دارد .<br />LIQUIDITY MEASURES 4 i,t = α + β_۱&nbsp;DPS i,t + β_۲&nbsp;SIZE i,t + β_۳&nbsp;BM i,t<br />LIQUIDITY MEASURES 1 i,t = رتبه نقد شوندگی شرکت i در دوره t<br />LIQUIDITY MEASURES 2 i,t = نسب نقد شوندگی آمیوست برای شرکت i در دوره t<br />LIQUIDITY MEASURES 3 i,t = نرخ گردش برای شرکت i در دوره t<br />ILLIQUIDITY MEASURES i,t = نسبت عدم نقد شوندگی شرکت i در دوره t<br />DPS i,t = سیاست تقسیم سود شرکت i در دوره t<br />SIZE i,t = اندازه شرکت i در دوره t<br />BM i,t = نسبت ارزش دفتری به بازار<br /><strong>فصل چهارم</strong><br /><strong>تجزیه و تحلیل داده‌ها</strong><br /><strong>۱-۴ </strong><strong>مقدمه‏</strong><br />پژوهشگر پس از این که روش تحقیق خود را مشخص کرد و با بهره گرفتن از ابزارهای مناسب،داده های مورد نیاز را برای آزمون فرضیه های خود جمع آوری کرد، اکنون نوبت آن است که با بهره گیری از تکنیک های آماری مناسبی که با روش تحقیق، نوع متغیرها،… سازگاری دارد، داده های جمع آوری شده را دسته بندی و تجزیه و تحلیل نماید و در نهایت فرضیه هایی را که تا این مرحله او را در تحقیق هدایت کرده اند، در بوته آزمون قرار دهد و تکلیف آن ها را روشن کند و سرانجام بتواند راه حلی و پاسخی برای پرسش تحقیق بیابد. پیوند دادن موضوع تحقیق به رشته ای از اطلاعات موجود مستلزم اندیشه ای خلاق است، معمولاً موضوعی به ذهن محقق خطور می کند که یافتن منابع داده های موجود، برای بررسی آن مستلزم خلاقیت ذهنی محقق است، آرایش و تنظیم داده ها نیز مستلزم خلاقیت است. فرایند تجزیه و تحلیل داده ها، فرایندی چند مرحله ای است که طی آن داده هایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمع آوری در جامعه (نمونه)آماری فراهم آمده اند؛ خلاصه، کدبندی و دسته بندی … و در نهایت پردازش می شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل ها و ارتباط ها بین این داده ها به منظور آزمون فرضیه ها فراهم آید(خاکی،۱۳۸۷،۳۰۵-۳۰۳)^۱.<br /><strong>۲-۴ </strong><strong>شاخص های توصیفی متغیرها</strong><br />به منظور شناخت بهتر ماهیت جامعه ای که در پژوهش مورد مطالعه قرار گرفته است و آشنایی بیشتر با متغیر های پژوهش، قبل از تجزیه و تحلیل داده های آماری ،لازم است این داده ها توصیف شود.همچنین توصیف آماری داده ها،گامی در جهت تشخیص الگوی حاکم برآن ها وپایه ای برای تبیین روابط بین متغیرهایی است که در پژوهش به کار می رود(خورشیدی وقریشی،۱۳۸۱،۲۵۴)^۲.<br />بنابراین، قبل از این که به آزمون فرضیه های پژوهش پرداخته شود، متغیرهای پژوهش به صورت خلاصه در جدول شماره (۱-۴) مورد بررسی قرار می گیرد. این جدول حاوی شاخص هایی برای توصیف متغیرهای تحقیق می باشد. این شاخص ها شامل ،شاخص های مرکزی، شاخص های پراکندگی و شاخص های شکل توزیع است.<br /><strong>جدول (۱-۴) شاخص های توصیف کننده متغیرهای تحقیق، شاخص های مرکزی، شاخص های پراکندگی و شاخص های شکل توزیع (آماری)</strong></p><p>&nbsp;</p><table><tbody><tr><td>متغیر ها</td><td rowspan="3″>رتبه نقد شوندگی</td><td rowspan="3″>نرخ گردش</td><td rowspan="3″>نسبت آمیوست</td><td rowspan="3″>نسبت آمیهود</td><td rowspan="3″>تقسیم سود</td><td rowspan="3″>لگاریتم داراییها</td><td rowspan="3″>ارزش دفتری به بازار</td></tr><tr><td>&nbsp;</td></tr><tr><td>شاخص ها</td></tr></tbody></table>

طرح بحث :

از آنجایی که در تمام عقود بعد از انعقاد برای طرفین تعهداتی به وجود می آید که متعهد به اجرای آن هستند عقد بیع نیز تعهدات مختلفی را برای هردو طرف معامله در بر دارد که یکی از تأثیر گذارترین آنها زمان و مکان و هزینه تسلیم و تسلم می باشد.این فصل شامل دو مبحث است. مبحث اول در مورد زمان ومکان وهزینه تسلیم و مبحث دوم در مورد تسلم مبیع و تحمل هزینه های آن می باشد .

مبحث اول: زمان و مکان و هزینه تسلیم

گفتار اول : زمان تسلیم مبیع

اصل در همه تعهدات ،پرداخت فوری و بی تأخیر آن است .به صورتی که پس از انعقاد عقد ،هریک طرفین باید به تعهدات خود عمل کنند و هرگونه تأخیر موجب ضمان می شود مگر آنکه در ضمن عقد به گونه ی دیگری مقرر کرده باشند یا نوع وموضوع معامله به نحوی باشد که عرفاً یا قانوناً تأخیر در آن ملاحظه شود.
باتوجه به مواد موجود در قانون مدنی می توان اصل بر حال بودن تسلیم مبیع را استنباط کرد. ^[۱۱۱]یعنی اگر در عقد بیع موعدی برای تسلیم معین نکرده باشد و عقد به صورت مطلق منعقد شده باشد اطلاق عقد اقتضاء تسلیم فوری مبیع را دارد.
مگر اینکه متبایعین برای تسلیم اجلی مقرر نمایند یا عرف و عادت اقتضاء تسلیم موجل را بنماید و یا طبیعت مبیع چنین ایجاب کند. چنانچه مبیع کالایی باشد که در دست تولید است یا باید تولید شود.تأخیر در تسلیم مبیع یا ثمن امری عقلایی و مورد قبول جامعه حقوقی است .
نکته ای که می توان گفت این است که در این قبیل موارد زمان تسلیم باید معین باشد که احتمال زیاده و نقصان در آن نرود یعنی زمان تسلیم نباید بیش از حد طولانی باشد که موجب غرر شود بلکه باید به اندازه ای باشد که عرفاً قابل مسامحه است. مثلاً اگر زمان تسلیم را آخرین روز ماه ربیع قرار دهند،در این مورد زمان تسلیم معین نیست زیرا مردد میان ربیع الاول و ربیع الاخر است .
در این مورد که زمان اجل مشخص نیست فقها اعتقاد به بطلان بیع دارند . زیرا جهل به زمان موجب جهل به ثمن خواهد بود . با توجه به اینکه مدت مقرر به منزله بخشی از ثمن خواهد بود ،جهل به آن منجر به جهل در عوض شده است که بیع را غرری می سازد و در نتیجه محکوم به بطلان است.

بند اول:عوامل تعیین کننده

با توجه به قانون مدنی در ماده ۳۴۴ که مقرر می دارد :«اگر در عقد بیع شرطی ذکر نشده یا برای تسلیم مبیع یا تأدیه قیمت موعدی معین نگشته باشد بیع قطعی و ثمن حال محسوب است مگر اینکه بر حسب عرف وعادت محل یا عرف و عادت تجارت در معاملات تجارتی وجود شرط یا موعدی معهود باشد ،اگر چه در قرارداد بیع ذکر نشده باشد.»عوامل تعیین کننده زمان تسلیم به ترتیب عبارتند از:
الف) تراضی طرفین
اگر زمان تسلیم به وسیله طرفین قرارداد به صورت شرط ضمن عقد مشخص شود ،در این صورت بایع باید در همان زمان شرط شده مبیع را تسلیم کند و مشتری نمی تواند تا قبل از آن موعد از بایع بخواهد که مبیع را به او تسلیم کند .
همانطور که حق دارد از پذیرش و قبض آن قبل اززمان مقرر امتناع نماید حتی اگر تسلیم قبل از موعد به سود او باشد. ممکن است که موعد تسلیم را مشتری معین کرده باشد که در این صورت اغلب این کار را بوسیله اظهارنامه انجام می دهد تا بتواند در موارد لازم بدون مشکل آن را اثبات کند.
ب) عرف
اگر طرفین معامله برای تسلیم مبیع موعدی مقرر نکرده باشند در این صورت نیز دو حالت ممکن است به وجود آید.
- مبیع از اموالی باشد که عرفاً برای تسلیم آن اجلی قرارداده شده است .چنانچه از نظر عرف حاکم بر روابط متبایعین اجل برای تسلیم مبیع معهود باشد ، باید براساس همان عرف عمل کرد و مشتری تا آن موعد باید صبر کند.زیرا وجود مدت دار بودن تسلیم مبیع در عرف ،به منزله ذکر در عقد است.^[۱۱۲]
- در بعضی از موارد بعد مسافت بین محلی که مبیع،به هنگام عقد در آنجا قراردارد با محلی که تسلیم باید در آنجا انجام گیرد سبب وجود اجل برای تسلیم مبیع می شود. مانند آنکه مبیع در شیراز قراردارد و مقرر شود بایع آن را در تهران تسلیم مشتری کند.
در این صورت روشن است که عواملی مانند بسته بندی ،بارگیری و حمل مبیع عقلاً سبب طی شدن زمانی است.اما بایع باید فوراً مراتب حمل را انجام دهد به گونه ای که عرفاً تأخیری در انجام این امر صورت نگیرد.
ج) قانون
هرگاه طرفین قرارداد برای تسلیم مبیع موعدی مقرر نکرده باشد و عرف هم در این مورد ساکت باشد، مشتری فوراً باید مبیع را تسلیم کند. زیرا اقتضای عقد ،فوریت در قبض و اقباض است . مقصود فوریت ،فوریت عرفی است یعنی مبیع در زمانی تسلیم مشتری شود که عرفاً تأخیر در اینکار رخ ندهد،نه فوریت عملی.فوریت عرفی با توجه به وضعیت مبیع ممکن است متفاوت باشد .
تسلیم فوری مورد تعهد ،متوقف بر مطالبه طرف مقابل نیست.یعنی در صورت حال بودن بیع ،بایع باید مبیع را فوراً به مشتری تسلیم کند اعم از اینکه مشتری آن را مطالبه کرده باشد یا اینکه درخواست خود را اعلام نکرده باشد . پس مشتری نمی تواند بگوید که چون مطالبه مبیع نکرده است از پذیرش آن امتناع کند.

بند دوم : آثار تأجیل

همانطور که به صورت جزئی گفته شد ،شرط اجل برای تسلیم مبیع آثاری را در بردارد که در زیر به بررسی آن می پردازیم.
الف )عدم لزوم تسلیم و تسلم قبل از موعد
بر فرض اینکه طرفین معامله برای تسلیم مبیع موعدی قرارداده باشند،حال آیا بایع می تواند از این شرط صرف نظر کند و قبل از موعد مقررمبیع را تسلیم کند و در این صورت آیا مشتری ملزم به پذیرش و تسلم مبیع می باشد؟
در ابتدا به نظر می آید که تسلیم مبیع قبل از موعد مقرر به نفع مشتری است ولی همیشه این گونه نیست.چرا که احتمال دارد قبل از رسیدن آن موعد،مشتری آمادگی برای پذیرش مبیع را نداشته باشد. مثلاً مبیع از جمله اموال فاسد شدنی باشد که برای نگهداری آن به سردخانه نیاز باشد و مشتری نتواند در این زمان به دلیل گران بودن هزینه اجاره سردخانه و یا مشغول بودن سردخانه ها مبیع را قبض کند و هزینه ها ، قابل قیاس با سود ناشی از تسلیم زود رس نباشد .
پس نباید پنداشت که شرط تأجیل در همه موارد به نفع بایع و بر علیه مشتری می باشد بلکه در مواردی شرط تأجیل به نفع مشتری است. بنابراین در این موارد باید گفت که مشتری می تواند از تسلم زودرس خودداری کند .و اگر مبیع در این زمان تلف یا نقص شود،مشتری مسئولیتی بر عهده ندارد بلکه شامل آثار تلف و نقص مبیع قبل از قبض می شود.
ب) در اجرت المثل مبیع
اگر مبیع عین معین یا درحکم آن باشدو برای تسلیم آن موعدی قرارداده باشند،مبیع به همراه منافع آن از زمان تحقق بیع به ملکیت مشتری درمی آید .و هرگونه استیفای منفعت از مبیع توسط بایع یا هر شخص ثالث دیگر،متوقف بر اجازه مشتری است و در صورت انتفاع بایع از مبیع باید اجرت المثل آن را به مشتری بپردازد مگر اینکه اذن در انتفاع مجانی بوده باشد.
و اگر شک وجود داشته باشد که انتفاع بایع از مبیع مجانی است یا خیر باید به اصل عدم رجوع کرد و گفت که مجانی نیست. اما اگر بایع از مبیع استیفای منفعت نکرده باشد مشتری مستحق اجرت المثل نیست. و ضامن منافع غیر مستوفات هم نمی باشد .چون بر اساس تراضی طرفین تا زمان مقرر مبیع در اختیار بایع می باشد و براساس قاعده عدم ضمان امین، هیچ مسئولیتی متوجه او نخواهد بود.
ج) اثر اجل نامعلوم
زمان تسلیم مبیع باید به روز ، ماه ، سال و مانند آنها معلوم باشد . و اگر تسلیم مبیع مدت دار باشد ولی زمان تسلیم آن نامعلوم باشد.مثلاً اگر شرط کرده باشد که هر زمان که بایع خواست آن را تسلیم کند یا زمان رسیدن میوه ها یا چیدن آن ،در این صورت بیع باطل است. چون هر چه زمان تسلیم کوتاه تر باشد ،کمتر از ارزش مبیع و منافع کاسته می شود . و اگر زمان تسلیم طولانی تر شود به همان نسبت بیشتر از منافع و ارزش مبیع کاسته می شود. و در صورتی که زمان تسلیم مشخص نباشد،به مقدار نامعلومی از منافع و ارزش مبیع کاسته می شود. واز این رو بیع غرری گشته و باطل می گردد . در این موارد جهل در شرط ،که زمان تسلیم می باشد منجر به جهل نسبت به یکی از عوضین می شود. و به همین دلیل با توجه به بند ۲ ماده ۲۳۲ قانون مدنی ،شرط باطلی است که موجب بطلان بیع می گردد.
د) اثر طولانی بودن زمان تسلیم
اگر طرفین معامله برای تسلیم مبیع،مدتی را قرار دهند و این مدت چنان طولانی باشد که هر دو می دانند قبل از فرا رسیدن آن هردو فوت خواهند کرد .مثلاً شرط کنند که بایع به مدت صد سال از مبیع منتفع شودو بعد از آن مبیع را تسلیم کند ،برخی از فقها آن را صحیح می دانند . ^[۱۱۳] اما به نظر می رسد که باید بین اموالی که عمر محدود و نامحدود دارند تفاوت قائل شد . به این صورت در مورد اموالی که عمر مفید نامحدود دارند مثل زمین،این نظر قابل پذیرش است ولی درمورد اموالی که عمر مفید آنهامحدود است مثل اتومبیل ،حیوانات مورد پذیرش قرار نمی گیرد.زیرا دراین قبیل مبیع، این گونه شرط طولانی زمان تسلیم با مقتضای ذات عقد بیع منافات دارد و به همین دلیل نه تنها این شرط باطل است بلکه موجب بطلان بیع هم می گردد.
ذ) اثر اجل در بیع صرف
بیع صرف عبارتست از بیع دینار به درهم یا بیع طلا وبه نقره. با توجه به اینکه یکی از شرایط صحت بیع صرف ،قبض اثمان در مجلس عقد می باشد .بنابراین مدت دار کردن تسلیم هر یک از عوضین،مخالف مقتضای ذات آن می باشد و نه تنها باعث بطلان شدن شرط می شود، سبب بطلان بیع نیز می گردد .^[۱۱۴]ظاهراً قبض در مجلس عقد ،جزء قواعد آمره در یبع صرف می باشد.^[۱۱۵]پس در بیع صرف طرفین نمی توانند برای تسلیم مبیع اجل قرار دهند و باید اثمان را در مجلس عقد قبض کنند در غیر این صورت بیع باطل خواهد بود.

بند سوم : اقسام بیع به اعتبار موعد تسلیم مبیع و ثمن

ممکن است زمان و موعد تسلیم در قرارداد ذکر شود و برای تسلیم مبیع موعدی تعیین گردد به چنین قراردادی ،قرارداد موجل یا مدت دار می گویند . قرارداد موجل خود بر دو نوع می باشد : موردمعامله یا کلی است و یا عین معین. در صورتی که موضوع تسلیم مبیع کلی باشد،اگر تسلیم مبیع مدت دار باشد ،بیع سلم یا سلف نامیده می شود. واگر تسلیم ثمن مدت دار باشد ،بیع نسیه نامیده می شود و درمقابل بیعی که مدت دار نیست ،بیع بدون اجل یا حال قراردارد.در این نوع قرارداد تسلیم مبیع و ثمن حال است وبرای تسلیم آن موعدی قرارداده نشده است.
بنابراین عقد بیع را می توان از جهت موعد تسلیم،به چهار نوع تقسیم کرد:
الف - بیع نقد(حال و بدون اجل)
بیع نقد ،بیعی است که برای تسلیم مبیع و تأدیه ثمن موعدی تعیین نشده باشدیعنی ثمن و مثمن هر دو نقداً قبض و اقباض می شود و هیچکدام نسیه نبوده و موکول به آینده نیست.^[۱۱۶] بنابراین اگر مدتی برای پرداخت ثمن مشخص نشده باشد ،اطلاق عقد اقتضاء می کند که تأدیه ثمن باید بی درنگ اجرا شود . باتوجه به ماده ۳۴۴ قانون مدنی که می گوید اگر در عقد بیع شرطی برای تسلیم مبیع یا تأدیه قیمت موعدی نگذاشته باشند ،بیع قطعی و ثمن حال می باشد.
می توان استنباط کرد که اصل بر «نقد بودن ثمن»می باشد.پس در اصل ،هر بیعی که در آن مدت تعیین نشده باشد،حال است و این قاعده اختصاص در بیع ندارد بلکه در تمام قراردادها از این ضابطه استفاده می شود .
ب- بیع نسیه
و آن بیعی است که ثمن آن کلی فی الذمه است و برای تأدیه آن مدت تعیین شده باشد در حالی که تسلیم مبیع،فاقد مدت باشد.که این بیع در مقابل بیع سلف یا سلم است.^[۱۱۷] مانند آنکه شخصی اتومبیلی را می خرد که بهای آن را پس از مدتی پرداخت کند.البته همانطور که قبلاً گفته شد شرط است که مدت تعیین شده مضبوط باشد یعنی احتمال زیاده یا نقیصه در آن نرود.پس اگر برای تأدیه ثمن مدت شرط شود ولی مدت درآن تعیین نشود یا به صورت مجهول باشد ،بیع باطل است.چراکه مجهول بودن شرط موجب جهل ارزش و مقدار ثمن می شود ونه تنها شرط بلکه عقد را هم باطل می کند.
ج- بیع سلف یا سلم
بیع سلف یا سلم بیعی است که در آن مبیع کلی و موجل باشد در حالی که ثمن در آن نقد و حال است.^[۱۱۸] مانند آنکه کارخانه اتومبیل سازی ، ثمن پنج دستگاه اتومبیل که نوع آن در نزد طرفین مشخص است را بگیرد وتعهد کند که سه ماه دیگر آنها را تحویل دهد.
درفقه برای درستی این عقد شرایطی را قائل شده اند. از جمله اینکه در بیع سلف باید جنس و وصف ذکر شود به گونه ای که جهالت را رفع کند وثمن معامله در مجلس عقد و قبل از جدایی دو طرف قبض شود و مقدار مبیع از حیث کیل یا وزن یا تعداد معین شود و مدت و اجل مبیع با روز و ماه یا سال و مانند آن تعیین گردد.^[۱۱۹]
همانطور که گفته شد درفقه یکی از شرایط صحت بیع سلف یا سلم قبض ثمن توسط فروشنده قبل از تفرق متبایعین در مجلس عقد می باشد ؛در حالی که قانون مدنی ایران در این مورد ساکت است . به همین دلیل برخی از حقوق دانان معتقدند که در بیع سلف باید قواعد عمومی را رعایت کرد و نیازی به قبض نمی باشد.^[۱۲۰]

(۲-۴)

حداقل اطمینان  ( (s) پشتیبان / (L) پشتیبان)

پروسه استخراج قواعد انجمنی عبارت است از:
ابتدا همه‌ی اقلام مکرر را که بیشتر یا مساوی با آستانه‌ی پشتیبان هستند بیابید.
برای تمامی اقلام مکرر، همه‌ی زیر مجموعه‌های آن‌ها را استخراج کنید.

همه‌ی قواعد ممکن را استخراج کنید.
قواعدی را بپذیرید که از بیشتر و یا آستانه‌ی اطمینان برخوردار باشند.
در اینجا برای پیدا کردن این قواعد از الگوریتم ساده Apriori یا الگوریتم پیش‌نیاز استفاده می‌کنیم. فرض کنید که ابتدا باید تمام مجموعه‌های تک عضوی مکرر را پیدا کنید، سپس بر اساس آن مجموعه‌های دو عضوی مکرر را پیدا کنید و الی آخر. در هر مرحله باید کل فضا جستجو شود اما این الگوریتم از خصوصیت Apriori استفاده می‌کند به این صورت که “اگر مجموعه‌ای از عناصر مکرر باشد، تمام زیرمجموعه‌های غیر تهی آن نیز مکرر خواهند بود".^[۲۰]
هر زیر مجموعه‌ی یک مجموعه مکرر، خود نیز مکرر است. این خصوصیت را این‌گونه نیز می‌توان توصیف کرد: اگر مجموعه I به تعداد مشخصی تکرار شده باشد و اگر ما A را به آن اضافه کنیم تعداد تکرار این مجموعه از مجموعه قبلی بیشتر نخواهد بود. پس اگر اولی مکرر نباشد دومی نیز مکرر نخواهد بود. این الگوریتم از این خصوصیت استفاده می‌کند و در اینجا عملکرد آن را شرح می‌دهیم: می‌دانیم که از یک زیرمجموعه ۱-k عضوی یا همان L_k-1 برای به دست آوردن L_k یعنی مجموعه‌های k عضوی استفاده می‌شود. این کار در دو مرحله صورت می‌گیرد، ابتدا باید مجموعه‌ای از اعضا پیدا شود که با ترکیب L_K-1 با آن‌ها L_k به دست آید. این مجموعه از عناصر را C_k نامیده و مرحله به دست آوردن آن‌ها را پیوست^[۲۱] می‌نامیم. مرحله بعد اضافه کردن این عناصر به مجموعه‌های قبلی است که آن را مرحله هرس^[۲۲] می‌نامیم. در زیر این دو مرحله شرح داده می‌شوند.
۲-۲-۳-۱-۲-۱- مرحله پیوست
ابتدا باید مطمئن شویم که عناصر بر مبنای ترتیب حروف الفبا مرتب شده‌اند. دو مجموعه از L_k-1 با یکدیگر قابل پیوست هستند اگر ۲-k عنصر اول آن‌ها با یکدیگر برابر باشند. یعنی:  توجه کنید که دو عنصر آخر مرتب شده‌اند و از وجود عناصر تکراری جلوگیری می‌کنند. با اجتماع دو مجموعه قابل پیوست، آن دو مجموعه ترکیب می‌شوند.
با این روش، مجموعه ترکیب شده حاصل k عضو خواهد داشت که البته عنصر آخر (از نظر ترتیبی) از مجموعه دوم خواهد بود. در مثال زیر دو مجموعه (۴، ۲، ۱) و (۳، ۲، ۱) را در نظر بگیرید: مجموعه اول و دوم مرتب هستند و داریم: ۴>3>2>1 پس می‌توان مجموعه ترکیب شده زیر را به دست آورد.
(۳ ۲ ۱) = مجموعه‌ی اول = L_K-1
|| ||
(۴ ۳ ۲ ۱) = مجموعه‌ی ترکیب شده = C_k
|| ||
(۴ ۲ ۱) = مجموعه‌ی دوم = L_K-1
۲-۲-۳-۱-۲-۲- مرحله هرس
C_k مجموعه‌ای از L_kها است که هر عنصر آن یا مکرر است یا خیر، اما تمام عناصر مکرر در آن قرار دارند. حال تمام عناصر این مجموعه باید بررسی شوند تا مکرر بودن آن‌ها مشخص شود اما چون ممکن است تعداد آن‌ها زیاد باشد لذا برای کاهش حجم محاسبات از اصل Apriori استفاده می‌شود. به این صورت اگر یکی از زیرمجموعه‌های این مجموعه مکرر نباشد آن مجموعه نیز مکرر نخواهد بود. بنابراین برای پیدا کردن مجموعه‌های مکرر کافی است مجموعه‌های غیر مکرر را از آن‌ها جدا کنیم به این صورت که اگر عضوی از C_k در L_k-1 نباشد مکرر نیز نخواهد بود.
۲-۲-۳-۱-۳- محاسبه اطمینان و استخراج قواعد نهایی
پس از آنکه مجموعه‌های قوی استخراج شدند حال نویت استخراج قواعد است:

(۲-۵)

اطمینان

برای هر مجموعه مکرر L تمام زیر مجموعه‌های غیرتهی را در نظر می‌گیریم. برای هر زیر مجموعه‌ی s قواعد را به صورت زیر شکل می‌دهیم. “s ⇒ (L - s)” سپس اطمینان را حساب کرده و اگر بیشتر از حداقل قابل قبول بود آن را می‌پذیریم.
۲-۳- داده ­کاوی توزیع شده
داده­­کاوی توزیع شده عبارت است از کشف نیمه خودکار الگوهای پنهان موجود در داده ­ها، در حالتی که داده ­ها و یا مکانیزم‌های استنتاج، به صورت توزیع شده باشند. غیرمتمرکز بودن داده ­ها بدان معناست که داده‌ها به صورت توزیع شده بین دو یا چند سایت بوده و هزینه انتقال تمام یا بخشی از داده ­ها به یک سایت مرکزی، قابل صرف‌نظر نباشد. توزیع شده بودن مکانیزم‌های استنتاج، به معنای لزوم لحاظ کردن هزینه ارتباط بین مکانیزم‌های مختلف در حال استخراج دانش می‌باشد. این توزیع‌شدگی ممکن است به دلایل مختلفی از جمله ارائه شدن مکانیزم استخراج دانش در قالب یک سرویس اینترنتی و یا صرفاً ناشی از توزیع‌شدگی داده ­ها باشد. چنین رویکردی به داده ­کاوی، برخلاف جهت کلی تحقیقات انجام شده است که به طور عمده به تکنیک‌های متمرکز پرداخته و نه فقط بر تمرکز، که بر همگونی و ساختار مسطح (در مقابل ساختار رابطه­ای) داده ­های هدف متکی می­باشند. مسائلی نظیر استخراج دانش در حالت عدم دسترسی به تمام داده ­های موجود، برقراری ارتباط موثر و بهینه با سایر مکانیزم‌های در حال استخراج دانش و نیز تبادل دانش یا اطلاعات میانی به جای اطلاعات خام، فقط تعدادی از مسائل اولیه داده ­کاوی توزیع شده با توجه به تعریف آن می­باشند. بنابراین، داده ­کاوی توزیع شده در عین حال که به عنوان راه حلی کلیدی برای مشکلات اصلی پیش روی داده ­کاوی مطرح می­باشد، خود سرمنشأ چالش‌ها و مسائل متعددی گردیده است؛ حل مؤثر این مشکلات منجر به استفاده هرچه بیشتر از داده ­کاوی و ایجاد امکانات جدید و بهره ­برداری از پتانسیل‌های موجود در قلمروهائی خواهد شد که علیرغم نیاز مبرم به داده ­کاوی، استفاده بسیار محدودی از آن به عمل می­آورند.
بحث داده ­کاوی توزیع شده به طور کلی از دو جهت قابل بررسی می­باشد. اول حالتی که در آن داده ­ها به صورت همسان بین پایگاه‌های مختلف توزیع شده ­اند و داده ­های هر پایگاه تمام خصوصیات را دارا هستند. در این حالت داده ­ها ممکن است ذاتاً توزیع شده باشند و یا اینکه داده ­های متمرکز به دلایل امنیتی یا غیره بین پایگاه‌های مختلف تقسیم شده باشند. اصطلاحاً به این حالت ، تقسیم شده به صورت افقی^[۲۳] نیز گفته می­ شود.[۹] حالت دوم حالتی است که در آن داده ­های موجود در هر پایگاه داده دارای خصوصیت‌های مختلف می­باشند. معمولاً در این موارد داده ­ها خود بین پایگاه‌های مختلف تقسیم گردیده­اند و ذاتاً توزیع شده نیستند. از اینرو به این حالت تقسیم شده عمودی^[۲۴] نیز گفته می­ شود.[۹] برای ایجاد ارتباط بین خصوصیت‌های مختلفی که در پایگاه‌های مختلف نگهداری می­شوند اما متعلق به یک داده هستند، معمولاً یک خصوصیت مشترک که به عنوان شناسه مورد استفاده قرار می­گیرد، بین تمام پایگاه‌های مختلف نگهداری می­ شود که رکوردهای مختلف را بهم ارتباط می­دهد.
در داده ­کاوی توزیع شده نیز مسأله کشف و استخراج دانش مشابه داده ­کاوی عادی در زمینه ­های خوشه­بندی توزیع شده، کشف قواعد وابستگی به صورت توزیع شده و طبقه ­بندی توزیع شده (که با نام یادگیری توزیع شده طبقه­بند هم از آن نام برده می­ شود) مورد تحقیق و بررسی قرار می‌گیرد. ضمن اینکه در بحث داده ­کاوی توزیع شده، مسأله مربوط به محرمانگی داده ­ها^[۲۵] حتماً باید مدنظر قرار گیرد. برای مطالعه بیشتر در مورد داده ­کاوی توزیع شده می­توانید به مرجع [۹] مراجعه نمایید.
۲-۴- عامل‌ها و سیستم‌های چندعامله
از آنجا که در طول این پایان نامه با مفهوم عامل و سیستم­های چندعامله سرو کار خواهیم داشت، لذا به نظر می­رسد ضروری است تا ابتدا با مفهوم عامل و سیستم‌های چندعامله بیشتر آشنا شویم و برخی از خصوصیات آن‌ها را که در طول پایان نامه استفاده خواهیم کرد، را بیان نماییم.
۲-۴-۱- عامل
با توجه به آنکه از این به بعد به طور گسترده­ای با عامل­ها سروکار خواهیم داشت، داشتن تعریفی یکنواخت از عامل در طول گزارش ضروری به نظر می­رسد. تعاریف متعددی برای عامل وجود دارد که هیچ­یک دیگری را نقض نمی‌کنند، بلکه رابطه تعاریف موجود با یکدیگر را می­توان یک رابطه مکمل دانست. به بیان دیگر، تعاریف موجود در مورد عامل، تکمیل­کننده یکدیگر می­باشند.
یک تعریف مختصر و در عین حال نسبتاً کامل و دربردارنده خصوصیات مورد نظر ما از عامل به شرح زیر می‌باشد:
یک سیستم (نرم­افزار) کامپیوتری که خودکار بوده و دارای قابلیت ­های اجتماعی، توانائی واکنش و برنامه­ ریزی برای آینده می­باشد.[۱۰]
در تعریف فوق، خودکار بودن به معنای انجام عملیات بدون دخالت مستقیم کاربر (انسان) می­باشد. توانائی واکنش، عبارت است از توانائی پاسخ به محیط. بدیهی است که این پاسخ به محیط باید به موقع انجام شود. توانائی برنامه­ ریزی برای آینده، به معنای داشتن هدف است. هدف­دار بودن نه یک مفهوم انتزاعی، بلکه به معنای مشاهده رفتار هدف­دار از سوی عامل است. در اینجا قصد نداریم یک بحث طولانی را در مورد نکات بسیار زیادی که در تعریف فوق وجود دارد آغاز کنیم اما چند نکته را به ضرورت بیان می­کنیم.
اولین مسئله­ای که در تعریف فوق حائز اهمیت فراوان می­باشد، مسئله رفتار هوشمند است. همان‌گونه که مشاهده می­ شود، اثری از مفهوم هوشمندی در تعریف ارائه شده از عامل وجود ندارد؛ حال آنکه در مطالعات و بررسی­های انجام شده روی عامل، هوشمندی از نکات کلیدی است. سوال مطرح در اینجا آن است که آیا ما قصد داریم بدون در نظر گرفتن هوشمندی به بررسی و استفاده از عامل بپردازیم؟ پاسخ این سوال در تعریف ارائه شده وجود دارد: ترکیب صفات خودکار بودن، قابلیت واکنش و برنامه­ ریزی برای آینده، می ­تواند از یک منظر به عنوان وجود هوش تلقی شود. این امر با توجه به این نکته مهم، بیشتر تجلی می­یابد که پیاده­سازی هیچ­ یک از سه مورد فوق، به تنهایی، در یک سیستم کامپیوتری، چندان مشکل نیست. در حقیقت سیستم­های کامپیوتری زیادی وجود دارند که خودکار بودن و رفتار صرفاً واکنشی، یا خودکار بودن و رفتار برنامه‌ریزی برای آینده را به صورت هم‌زمان دارا می­باشند؛ آنچه که می ­تواند مسئله را پیچیده ساخته و نمادی از هوش باشد، ترکیب صحیح رفتار واکنشی و برنامه­ ریزی برای آینده است؛ کاری که حتی برای انسان­ها نیز چندان ساده نیست. انتخاب نوع رفتار واکنشی و مقطع زمانی صحیح برای واکنش به محیط، ضروری است. از سوی دیگر، برنامه­ ریزی برای آینده، اقدامی لازم برای پیشرفت و بهبود می­باشد. حال یک مسئله مهم، نحوه ترکیب این دو رفتار کلیدی با یکدیگر و دست‌یابی به یک حالت تعادل مناسب است که در آن، عامل ضمن واکنش مناسب به تغییرات محیط، هدف یا اهداف خود را نیز دنبال می­نماید. برای پیاده­سازی این رفتار هوشمند، راه­حل­ها و معماری­های مختلفی ارائه شده است، اگرچه تمام این راه‌حل­ها، چنین تعریفی را از هوشمندی ندارند.
۲-۴-۱-۱- مقایسه عامل با شیء
اشیاء در محیط به صورت مجموعه ­ای از صفات و قابلیت­ها در نظر گرفته می­شوند. شی بر روی وضعیت داخلی خودش کنترل دارد و می­توان گفت شی نوعی خود مختاری بر روی وضعیت خودش به نمایش می‌گذارد. عامل‌ها در واقع اشیاء فعال هستند، یعنی هر عامل دارای یک موجودیت فعال و دارای رشته کنترلی مختص خود است. به عبارت دیگر عامل مستقل از دیگران و بدون نیاز به کنترل توسط عامل‌های دیگر و یا انسان قادر به حیات است. اگر عامل بتواند عملی را انجام دهد و عامل دیگری از این عامل بخواهد که این عمل را برایش انجام دهد، عامل در انجام این عمل خود مختار است. شی بر خلاف عامل بر روی رفتار خودش کنترلی ندارد. یعنی اگر شی متد m را برای فراخوانی در اختیار اشیاء دیگر بگذارد، آنگاه در صورتی که متد از نظر دسترسی عمومی باشد، دیگر شی بر روی اجرای متد کنترلی ندارد. واضح است که متد شیء باید برای اغلب شیء های دیگر در دسترس باشد، زیرا در یک سیستم شی­گرا، شی­های تشکیل دهنده سیستم از طریق همکاری با یکدیگر و فراخوانی متدهای یکدیگر باعث انجام اعمال مختلف سیستم می‌شوند، بنابراین در سیستم­های شی­گرا، مرکز تصمیم ­گیری در ارتباط با انجام یک عمل در شی، فراخوانی کننده متد شی دیگر است، اما در سیستم‌های چند­عامله این مرکز تصمیم ­گیری، در عامل دریافت کننده درخواست، برای انجام عمل به خصوص می­باشد. همچنین عامل‌ها دارای اشیاء دارای هدف می­باشند. در راستای هدف‌گرا بودن عامل­، نیاز به خودمختاری نیز اهمیت دارد به طوری که عامل‌ها با توجه به هدف تعریف شده بدون دخالت عامل‌های دیگر به انجام اعمال خود می‌پردازند. ارتباطات بین اشیاء از طریق فراخوانی توابع که به صورت مجموعه‌ای از مسئولیت‌های از پیش تعریف شده هستند صورت می‌گیرد، در حالیکه در عامل‌ها ارتباطات از طریق زبان‌های ارتباطی است که هیچ مجموعه‌ای از پیام‌ها و یا موجودیت‌های از پیش تعریف شده وجود ندارد.
به طور کلی تفاوت بین اشیاء و عامل‌ها را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:
عامل‌ها نسبت به اشیاء خود مختار هستند. عامل‌ها خودشان نسبت به انجام درخواست عامل دیگر تصمیم می‌گیرند.
عامل‌ها قابلیت رفتار انعطاف پذیر دارند. در مدل استاندارد شی گرا این قابلیت‌ها در نظر گرفته نمی‌شود.

۲-۵۵-۵ BPR و مدیریت کیفیت جامع (TQM)
TQM ،یک عامل توانمند ساز است که می تواند در اجرای موفق بازمهندسی فرایند سهیم باشد. اساساً،TQM ، پایه های بازمهندسی فرایند را شکل می دهد زیرا ارتباطات باز و آزاد را در بردارد و موانع موجود بین مدیریت و پرنسل را از بین می برد(لاو و گوناسکاران ۱۹۹۷). تکنیک های توسعه عملکرد کسب و کار شامل متدلوژی های بازمهندسی فرایند، مدیریت کیفیت، و توسعه فرایند می باشد. تفاوت اصلی این است که متدلوژی های مدیریت کیفیت از قبیل TQM ، شش سیگما(six sigma) و تکنیک های بهبود و توسعه فرایند مانند کایزن ژاپن(Japanese kaizen)، لین(lean)، و نگهداری فنی با بهره وری کامل(TPM)، بر توسعه فرایند فعلی موجود تمرکز می کنند، درحالیکه بازمهندسی فرایند کسب و کار(BPR) فرایندهای کاملاً جدیدی را ایجاد می کنند. رویکرد رادیکال BPR به عنوان تنها روش های نجات و رهایی سازمان های گرفتار فرایندهای قدیمی و منسوخ و روش های معمول کار، معرفی شده اند. (همان منبع:p95)
۲-۵۶ فرایند مهندسی مجدّد
مهندسی مجدّد فرآیندها به عنوان منشور انقلابی سازمان به جهان علم معرفی شد و ادعا می نمود که منجر به تغییرات شگفت انگیز در بهره وری سازمان خواهد شد.
فرایند مهندسی مجدّد را می توان در نمودار شماره (۲-۲) به نمایش گذاشت.
مشتریان
کارکنان
فروشندگان
سهامداران
بدانید چه می خواهید
برنامه ریزی کنید
اجرا کنید
آنچه را می خواهید تغییر دهید
چگونه انجام کار را تغییر دهید و آن را بهبود بخشید
بازبینی و بررسی کنید بر اساس تفکر ناب
نمودار شماره (۲-۲) : فرایند مهندسی مجدّد(گیلانی نیا،۱۳۸۵:ص۴۲)
۲-۵۷ ابزارهای اجرای مهندسی مجدّد
تعاریف مختلف BPR ، بیان می کنند که توسعه رادیکال فرایندها، هدف BPR است، اما هنگامی که نگاهی به ادبیات و گزارشات می اندازیم متوجه می شویم که آنها صریحاً به ابزارها و تکنیک های به کار رفته در بازمهندسی فرایندهای کسب و کار اشاره نمی کنند. نتیجه این است که بعضی محققیق و مشاورین استفاده از ابزارهای مختلف بسیار در تحقیق برای کاربرد بهتر بازمهندسی را مورد تشویق قرار داده اند. این ابزارها و تکنیک ها را می توان به صورت زیر بیان نمود:(بستانچی،۱۳۹۰:ص۷)

تجسم فرایند: با اینکه بسیاری از محققین به نیازِ ایجاد و توسعه یک حالت پایانی ایده آل برای بازمهندسی فرایندها اشاره می کنند، بارت(۱۹۹۴) بیان می کند که کلید بازمهندسی موفق، ایجاد و توسعه نگرش و تصوری از فرایند است.(همان منبع:ص۷)
مدلسازی و ترسیم فرایند: نمودار گردشی فرایند، IDEF ، ترسیم فعالیت نقش، … . (همان منبع:ص۷)
مدیریت تغییر: چندین محقق بر نیازِ در نظر گرفتنِ طرف انسانیِ بازمهندسی، خصوصاً مدیریت تغییر سازمانی، تمرکز می کنند. بعضی محققان بیان می کنند که مدیریت تغییر، بزرگترین اقدام در بازمهندسی است. از طرف دیگر، کِندی(۱۹۹۴) عامل انسانی بازمهندسی را به دلیل تهدیدی که بر مشاغل و متدهای کاری دارد، ادغام می کند. (همان منبع:ص۸)
ارزیابی مقایسه ای(محک زنی): محققان مختلف بیان می کنند که ارزیابی مقایسه ای، بخش یکپارچه بازمهندسی را شکل می دهد، زیرا تجسم و توسعه فرایندهایی که در حال اجرا در سایر سازمان ها هستند را ممکن می سازند. (همان منبع:ص۸)
تمرکز مشتری و فرایند: بر طبق گفته بعضی از محققان، هدف اصلی‌BPR ، طراحی مجدد فرایندها با توجه به افزایش و بهبود عملکرد، از دید مشتری می باشد.(همان منبع:ص۸)
شناسایی و حل مسأله: ترسیم پاراتو، نقشه کشی(ترسیم) شناختی، … .(همان منبع:ص۸)
شبیه سازی و نمونه سازی فرایند: ثابت شده است که شبیه سازی، ابزاری مؤثر و کارامد در تقریباً تمام جنبه های فرایند بازمهندسی می باشد.شبیه سازی و نمونه سازی فرایند، متخصصین BPR را قادر می سازد تا تعیین کنند که کدام فرایندها باید بازمهندسی شوند و آیا تغییرات مطرح شده تأثیر زیادی دارد یا خیر. شبیه سازی ،یک محیط ساختاریافته و منظم فراهم می آورد که در آن می توانند فرایندهایشان را بهتر درک و آنالیز کنند و توسعه دهند.(همان منبع:ص۸)
مدیریت پروژه: بودجه بندی، برنامه ریزی و زمانبندی پروژه و … .(همان منبع:ص۸)
سنجش فرایند: قیمت گذاری مبتنی بر فعالیت، کنترل فرایند، فرایند آماری و غیره. شایان ذکر است که نویسندگان معدودی هنگام بحث درباره BPR ، به هر تکنیک منفردی اشاره کرده اند. اکثریت آنها، ترکیبی از ابزارها و تکنیک ها را برای تغییر مؤثر و کارامد و موفقیت پروژه های BPR ، به کار می برند. (همان منبع:ص۸)
۲-۵۸ دو روش معمول برای اجرای مهندسی مجدّد
۲-۵۸-۱مهندسی مجدّد آزاد
در این روش، مهندسی مجدّد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شد ه ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمیشود. در روش مهندسی مجدّد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی میشود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدّد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص ،گرانتر است، لیکن برای پاسخ گویی به نیازهای سازمان، انعطا ف پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدّد برمبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده سازی آن نیز مشکل تر است. با بهره گیری از این روش سازمان ها می توانند به مزیت رقابتی دست یابند، چون فرایندها تنها برای آن ها ایجاد شده است و رقبا نمی توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدّد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آن ها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند. (سجّادی، ۱۳۹۰:ص ۲۶۸)
۲-۵۸-۲مهندسی مجدّد مبتنی بر یک محصول نر م ا فزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب میشود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدّد فرایندها صورت می گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدّد محدود، یاد میکند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدّد آزاد ساده تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجّه به سیستم تغییر می کنند.این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیت های سیستم طراحی می کند. روش مهندسی مجدّد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالش هایی نیز روبرو می سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن
خواسته ها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آن ها را برمی انگیزد و هزینه های آموزشی قابل توجّهی را متوجّه شرکت ها می کند.(بستانچی،۱۳۹۰،ص۱۴)
Yuh-Shy(2012) نیز در مقاله خود بیان داشته طراحی مجدّد می تواند به دو روش انجام شود:
۱- روش افزایشی   (به صورت رشد یابنده و نمودار).
در این روش از متدولوژی های بهبود و ساده سازی استفاده می شود و هدف آن حذف فرآیندهای اضافی موجود به منظور بالا بردن سرعت واستفاده بهینه از منابع موجود می باشد.
۲- روش ریشه ای و بنیادی
در این روش تغییر بنیادی در چهارچوب کنونی سازمانی بدون در نظر گرفتن اثری که شاید روی رفتار پرسنل و گرایش آن ها داشته باشند، صورت می گیرد.( Yuh-Shy, 2012,p10)
۲-۵۹ چه کسانی اجرای مهندسی مجدّد را بر عهده می گیرند؟
در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدّد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم :(فیضی،۱۳۸۹:ص۶۷)
راهبر :
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدّد را ممکن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آن ها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدّد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدّد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونی هایی دل داده و از آن ها پشتیبانی کند.(همان منبع:ص۶۷)
۲- ناظر :
به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدّد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد . در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدّد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیت ها نبوده بلکه ناظر اجرای آن هاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدّد ، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد . در سازمان های فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند، پایه سازماندهی و تشکیلات است ؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آن را سرپرستی کند . (شیخی،۱۳۸۹:ص۲۸)
۳- تیم مهندسی مجدّد :
کار واقعی مهندسی مجدّد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسئولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد . در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آن ها آشنایی دارند ؛ آن ها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند . افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدّد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آن ها محدود به فرایندی است که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند . در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدّد دست می‌زنند ، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند . (همان منبع:ص۲۸)
۲-۶۰ دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدّد
امروزه مهندسی مجدّد به یکی از داغترین بحث های مدیریتی تبدیل شده است . کارشناسان، مهندسی مجدّد را به عنوان کشتی نجات برای سازمان های در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدّد ؟ علل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدّد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدّد فرایندها حاصل نخواهد شد . در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه‌های موثر در روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدّد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، پرداخته می شود:,۲۰۱۲,p433) Bender)
الف - عوامل خارجی :