<p>با توجه به این که سطح اطمینان در نظر گرفته شده در این پایان نامه ۹۵ درصد می باشد بر این اساس در مورد رد یا پذیرفته شدن فرضیه ها نتیجه گیری شده است . به این صورت که اگر مقدار سطح معنی داری کمتر از ۵ درصد باشد فرضیه مورد نظر تایید شده و در غیر این صورت فرضیه رد خواهد شد . در رگرسیون هر فرضیه دارای یک ضریب می باشد که علامت این ضرایب نشان دهنده نوع رابطه متغییر مستقل هر فرضیه با متغییر وابسته تحقیق است . برای تعیین نوع راابطه و شدت رابطه نیز از ضزیب همبستگی و ضریب تعیین استفاده شده است .<br /><a href="https://feko.ir/"><img class="alignnone wp-image-55″ src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2021/10/S-11.png” alt="پایان نامه - مقاله - پروژه” width="304″ height="92″ /></a><br /><strong>آزمون نرمالیتی</strong><strong> : </strong>در این تحقیق ابتدا نرمال بودن داده ها در هر فرضیه به کمک این آزمون بررسی شده است . فرض صفر و فرض مقابل نرمال بودن داده ها بصورت زیر می باشد :<br />H<sub>0</sub> : داده ها نرمال هستند<br />H<sub>1</sub> : داده ها نرمال نیستند<br />برای آزمون فرض بالا از آ
بدیهی است هر چه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می کند.
۲-۲-۸ مدلهای تدوین استراتژی
مطالعات زیادی در زمینه تدوین استراتژی و همچنین پیادهسازی استراتژی صورت گرفته است. در حوزه تدوین استراتژی فعالیتهای جامعتری نسبت به پیادهسازی و اجرای استراتژی به صورت تئوری صورت گرفته است، چرا که تصور بر این بوده که ریشه تمام مشکلات در زمینه تدوین استراتژی است. این در حالی است که مطالعات اخیر نشان میدهد که در بسیاری از شرکتها و سازمانها مشکلی در تدوین استراتژی و محتوای آن وجود نداشته و علیرغم آن استراتژیها با شکست مواجه شدهاند. به عنوان مثال گوشال وبارتلت [۱۴] (۱۹۸۷) عنوان میکنند که در تمام سازمانهای مورد مطالعه آنها «در تمام موارد (بدون استثناء) همه میدانستند که چه باید بکنند ولی مشکلات و مسائلی در عمل اتفاق میافتاد که آنها را در دستیابی به تغییرات مورد نظر دچار مشکل میکرد» و از همین روست که میلر[۱۵](۲۰۰۲) بیان میکند «سازمانها در پیادهسازی بیش از ۷۰ درصد استراتژیهای جدید خود دچار شکست میشوند».
با توجه به این مباحث و مشکلات بوجود آمده، توجهات علمی در مدیریت استراتژیک از تدوین استراتژی به اجرای آن معطوف و تحقیقات وسیعی در این زمینه آغاز گردید.
در حوزه تدوین استراتژی مدلها و ابزارهای مختلفی توسعهیافته است که مبنای فرایند تدوین قرار میگیرد. اما مدلهای ارائه شده که برای فرایند پیادهسازی استراتژی پیشنهاد شده غالباً مدلهای مفهومی بوده که ابزارهای لازم برای بهکارگیری آنها توسعه نیافتهاست.
Alexander بیان میکند «یکی از دلایل مهمی که منجر به شکست فرایند پیادهسازی میشود، عدم دسترسی مدیران اجرایی به مدلهای نظری قطعی و اجرا شده به منظور جهتدهی و عملیاتی کردن فعالیتها میباشد». بدون داشتن مدلی مناسب که بیانگر عوامل کلیدی فرایند پیادهسازی باشد نمیتوان انتظار تحقق استراتژیها به نحو مطلوب را دارا بود. نوبل[۱۶] (۱۹۹۹) میگوید «نیازی اساسی به مدلهای کامل, جزئی و مفهومی در زمینه پیادهسازی استراتژی وجود دارد».
در این بخش ابتدا به بررسی و نقد برخی مدلهای مطرح در زمینه پیادهسازی استراتژی در دو حوزه بنگاه و توسعه تکنولوژی پرداخته میشود و سپس مدل منتخب پیادهسازی استراتژی توسعه تکنولوژی پیل سوختی ارائه و بر اساس آن مدل تفصیلی تهیه برنامه عملیاتی به عنوان بخشی از مدل و فرایند پیادهسازی ارائه خواهد شد.
۲-۴ بخش سوم: مرور مدلهای پیادهسازی استراتژی
در این قسمت تعدادی از مدلهای پیادهسازی استراتژی مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
۲-۴-۱ مدلهای ابتدایی
واترمن و همکارانش[۱۷] (۱۹۸۰) مدلی ارائه نمودند که بر اساس آن پیادهسازی مؤثر استراتژی به دخیل کردن و ایجاد ارتباط بین هفت عامل کلیدی مربوط میشود. این عوامل عبارتند از:
استراتژی، ساختار، سیستمها، شیوه، پرسنل، مهارتها و اهداف.
اگر چه این محققان تکتک عوامل فوق را تعریف و آنها را مورد بررسی قرار دادهاند ولی نمونهای عملی در مورد ارتباط میان این عوامل و تأثیرات آنها بر هم ارائه نکرده و همچنین بحثی در خصوص این که چگونه ارتباط میان این عوامل باعث عملی شدن استراتژیها میگردد به میان نیاوردهاند.
مدلهای مفهومی دیگری نیز توسط Stonich (1982)، Herbiniak و Joice (1986) و Galbraith، Kazanjian (1986) و Reed و Buckley (1988) ارائه گردیده است که همگی شامل مجموعهای از عوامل مجزا از هم بوده و ارتباطات قوی و معناداری میان آنها تعریف نشده است.
این مدلها جزو اولین چهارچوبهایی هستند که در بحث پیادهسازی استراتژی و در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شدهاند و تمرکز آنها نیز بیش از آنکه بر مشاهدات عینی استوار باشد بر مبنای مباحث نظری میباشد. تحلیل دقیقتر این مدلها شباهتهای بیشتری را میان آنها آشکار میکند. به عنوان مثال تمام مدلها عوامل تدوین استراتژی, ساختار سازمانی, فرهنگ, نیروی انسانی، ارتباطات، کنترل و خروجیها را دربر میگیرند.
در مدلهای دیگری نیز که توسط Alexander (1991)، Judson (1995)، Miller و Dess (1996) و Tomspson (1999) ارائه شده، عوامل مشابهی در نظر گرفته شده است.
۲-۴-۲ مدل Hrebiniak
Hrebiniak (۱۹۹۲) با توجه به تحقیقات پیشین خود و همکارش (Hrebiniak و Joyce، (۱۹۸۴) یک مدل مفهومی به منظور پیادهسازی استراتژیها پیشنهاد میکند که در شکل (۲-۲) نشان داده شده است.
در این مدل برای پیادهسازی استراتژی بنگاه اقتصادی، ابتدا استراتژی بنگاه اقتصادی (corporate) به استراتژی واحدهای کسب و کار و اهداف عملیاتی کوتاهمدت شکسته میشود و ساختار سازمان مورد نیاز در سطح بنگاه بر این اساس شکل میگیرد و یکپارچگی فیمابین واحدهای کسب و کار ایجاد میشود. سپس جهت پیادهسازی استراتژی واحدهای کسب و کار، بررسی هر یک از این استراتژیها و اهداف عملیاتی کوتاهمدت جهت پیادهسازی سوی دیگر ساختار واحد کسب و کار جهت اجرای استراتژیها و دستیابی به اهداف کوتاهمدت شکل میگیرد و در عین حال هماهنگی نیز با ساختار کلی بنگاه اقتصادی انجام میپذیرد. البته در مدل وی چهار عامل ذیل عوامل محیطی حاکم بر فرایند میباشند(شکل ۲-۳).
رهبری، فرهنگ سازمانی، قدرت و تاثیرگذاری و مدیریت تغییرات.
شکل ۲-۲: مدل Hrebiniak (1992)
شکل ۲-۳: مدل Hrebiniak تحت اثر عوامل محیطی
که این مجموعه در کنار یکدیگر منجر به نتایج اجرایی و عملیاتی میشوند: نکته قابل ذکر در این مدل اینست که مدل فوق مهندسی بوده و بسیار مناسب در سطح بنگاه اقتصادی میباشد و هرچند به جزئیات مدل خود نپرداخته، اما به ارتباط عناصر اصلی در پیادهسازی استراتژی به خوبی پرداخته است.
۲-۴-۳ مدل Hoshin Kanri
زادگاه این مدل مفهومی در کشور ژاپن میباشد. اصطلاح Hoshin Kanri به صورتهای مختلف در ادبیات لاتین ترجمه شده و سعی بر این بوده است که در ترجمه به معنای دقیق آن نزدیک شوند. از میان عبارات ترجمه شده «مدیریت بر مبنای خطمشـــی[۱۸]»، «پیادهسازی بر مبنای خطمشی[۱۹]»، «برنامهریزی هوشین[۲۰]» از تواتر بیشتری برخوردارند (در این گزارش از عبارت «مدیریت برمبنای خطمشـــی» استفاده میشود). «مدیریت برمبنای خطمشـــی» را میتوان رویکردی نظاممند به مدیریت تحول در فرآیندهای اصلی کسب و کار دانست. در این شیوه اهداف و خطمشیها در هرم مدیریت توسعه داده شده و تا سطوح پایین انتشار داده میشوند و در هر سطح، خطمشی به خطمشیها، اهداف و فعالیتهای سطح بعدی تفسیر میشود. در آغاز فرایند انتشار خطمشی، مدیریت ارشد، به تنظیم آرمان کلی و خطوطمشیهای سطح کلان و اهداف سالانه شرکت می پردازد. در سطوح پایینتر، مدیران و کارکنان با مشارکت هم به تعریف اهــداف کمی و استراتژی و منابع آن ســـال میپردازند و برای دستیابی به اهدافشان جزئیات طرح اجرایی را تهیه میکنند. همچنین آنان، برای نشان دادن اینکه به اهدافشان با موفقیت دست مــییــابنــد، به تعریف شاخص مبادرت میورزند. ازطریق مدیریت رده بالاتر است که افراد در سطوح پایین مدیریتی اطمینان مییابند که طرحهای هدفگذاری شده آنها مطابق با الزامات است یا خیر. همچنین برای تعیین پیشرفت و نیز آغاز اقدامات اصلاحی، بازنگــریهــای معمـول، صورت می پذیرد. نکته قابل توجه در مورد «مدیریت برمبنای خطمشـــی» اینست که این مدل در دو سطح راهبردی و اجرایی میتواند مبنای عمل قرار گیرد. در شکل (۲-۴) شمای کلی این مدل نشان داده شده است.
شکل ۲ـ۴ـ مدل Hoshin
همچنان که مشخص است این مدل به صورت کلیبه پیوند میان تدوین استراتژی،پیادهسازی و ارزیابی و ارائه بازخور میپردازد و میتواند به عنوان الگوی کلی از مدیریت استراتژیک نیز بکاررود. هرچند که این مدل نیز مفهومی بوده و جزئیات را به مخاطبین واگذار میکند.
۲-۴-۴ مدل BSC[21]
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که در سالهای اخیر در فرایند پیادهسازی استراتژی به کرات کار گرفته شده است را میتوان به نوعی برگرفته از مدل «مدیریت بر مبنای خطمشـــی»[۲۲] دانست. اگر چه BSC در ابتدا به منظور ارزیابی عملکرد بهکار گرفته شد، ولی اولین بار در شرکت هیولت پاکارد به عنوان چهارچوب پیادهسازی استراتژی نیز مورد توجه قرار گرفت. این مدل مشتمل بر چهار وجه اساسی میباشد:
وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرآیندهای داخلی و وجه رشد و یادگیری.
ایده کلی این روش مبنا قراردادن شاخصهای کارایی سازمانها در وجوه چهارگانه مذکور میباشد.
طراحان این مدل (نورتون و کاپلان، ۱۹۹۶ و ۲۰۰۰) پنج اصل زیر را پیشنهاد میدهند:
استراتژی را به عبارتهای عملیاتی ترجمه کنید.
سازمان را در جهت استراتژی قرار دهید.
استراتژی را کار هر فرد قرار دهید.
استراتژی را به یک فرایند پیوسته تبدیل کنید.
مدیریت را با تغییرات، همراه کنید.
به منظور استفاده از کارت امتیازی متوازن در پیادهسازی استراتژیها، میباید عوامل زیر مورد توجه قرار گیرند:
شفافسازی و بیان چشمانداز و استراتژی، ارتباطات، برنامهریزی و تنظیم اهداف و بازخور و یادگیری استراتژیک.
Okumus (2003) در نقد BSC عنوان میکند که برخلاف این ادعای Creel man (1998) که «کارت امتیازی متوازن بهترین تجربه در پیادهسازی استراتژی است» این شیوه نه توانایی حل همه مسائل پیادهسازی استراتژی را داراست و نه چشمانداز و بینش جدیدی در بحث پیادهسازی ایجاد کرده است، زیرا اولاً چهار عامل فوقالذکر در عوامل شناخته شده قبل نیز مطرح شده بود و ثانیاً همانطور که نورکلیت (۲۰۰۰) بیان میکند « BSCدر حقیقت مکانیزمی کنترلی است که روشی از بالا به پائین را ارائه می کند». در این روش علاوه بر اینکه طراحی، توسعه و پیادهسازی استراتژی به عنوان مراحل جداگانهای در نظر گرفته میشود, این تکنیک هیچگونه اشاره یا تأکیدی بر مسائل و مشکلاتی که ممکن است در پیادهسازی استراتژی رخ دهد از جمله تناقضات و تداخلات، منازعات گروههای ذینفع، همچنین فرهنگسازی، تخصیص منابع و آموزش ندارد.
علاوه بر تمام ایرادات فوق، روش کارت امتیازی متوازن در سطح سازمانی مناسب بوده و در سطح ملی و فراسازمانی مشکل بتوان از آن استفاده نمود. این مدل به تفصیل در فصل سوم معرفی گردیده است.
ـ مدل BSC[23]
از دیر باز توجه به مفاهیمی همچون ارزیابی عملکرد و شایسته سالاری و تعالیمداری پارادایمهایی مهم و موثر میباشد. نتیجهگرایی و دستیابی به اهداف در طول قرون، بشریت را به سمت ارزیابی و سنجش عملکرد رهنمون ساخته است. بقا و موفقیت سازمانها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند اتخاذ و اجرای استراتژیهای اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. این مهم، از طریق طراحی و تعیین اهداف و استراتژیها، برنامهریزی و اجرای استراتژیها و به تبع آن کنترل و ارزیابی عملکرد محقق میگردد. برخلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمانهای برتر، نه داشتن یک استراتژی خوب بلکه اجرای خوب یک استراتژی است. البته به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر چه قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد. موفقیت استراتژیک زمانی حاصل میشود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیادهسازی شده باشد. واقعیت آن است که تنها ۱۰ درصد از سازمانهایی که به اهمیت تدوین استراتژی پی بردهاند توانستهاند با موفقیت، استراتژیهای خود را اجرا نمایند.
موانع عمده اجرای استراتژی را میتوان در ۴ عامل بازدارنده ذیل خلاصه نمود:
به این معنا که استراتژیها توسط افرادی که باید آنها را اجرا کنند هنوز درک نشده و به اهداف کمی تبدیل نشدهاند.
به این معنا که سیستمهای مدیریتی برای کنترل عملیات و فعالیتهای اجرایی سازمان طراحی شدهاند و به بودجهها متصل هستند نه به استراتژیها.
زمون کولموگوروف-اسمیرنوف<sup>[۱۲۰]</sup> استفاده شده است . به این ترتیب فرض صفر هنگامی رد میشود که مقادیر سطح معنی داری <sup>[۱۲۱]</sup> کمتر از ۵ درصد باشد .<br /><strong>۱۰-۳ </strong><strong>روش آزمون فرضیه ها</strong><br />در آزمون کلیه فرضیه های این تحقیق از "رگرسیون" خطی چند گانه استفاده میشود.<br />فرضیه اصلی : خط مشی های تقسیم سود با معیارهای نقد شوندگی و عدم نقد شوندگی رابطه دارد .<br />فرضیه فرعی اول : سیاستهای تقسیم سود با رتبه نقد شوندگی شرکتها رابطه دارد .<br />LIQUIDITY MEASURES 1 i,t = α + β<sub>۱</sub> DPS i,t + β<sub>۲ </sub>SIZE i,t + β<sub>۳ </sub>BM i,t<br />فرضیه فرعی دوم : سیاستهای تقسیم سود با نسبت نقد شوندگی آمیوست رابطه دارد.<br />LIQUIDITY MEASURES 2 i,t = α + β<sub>۱</sub> DPS i,t + β<sub>۲ </sub>SIZE i,t + β<sub>۳ </sub>BM i,t<br />فرضیه فرعی سوم : سیاستهای تقسیم سود با نقد شوندگی شرکتها به روش نرخ گردش رابطه دارد.<br />LIQUIDITY MEASURES 3 i,t = α + β<sub>۱</sub> DPS i,t + β<sub>۲ </sub>SIZE i,t + β<sub>۳ </sub>BM i,t<br />فرضیه فرعی چهارم : سیاستهای تقسیم سود با نسبت عدم نقد شوندگی آمیهود رابطه دارد .<br />LIQUIDITY MEASURES 4 i,t = α + β<sub>۱</sub> DPS i,t + β<sub>۲ </sub>SIZE i,t + β<sub>۳ </sub>BM i,t<br />LIQUIDITY MEASURES 1 i,t = رتبه نقد شوندگی شرکت i در دوره t<br />LIQUIDITY MEASURES 2 i,t = نسب نقد شوندگی آمیوست برای شرکت i در دوره t<br />LIQUIDITY MEASURES 3 i,t = نرخ گردش برای شرکت i در دوره t<br />ILLIQUIDITY MEASURES i,t = نسبت عدم نقد شوندگی شرکت i در دوره t<br />DPS i,t = سیاست تقسیم سود شرکت i در دوره t<br />SIZE i,t = اندازه شرکت i در دوره t<br />BM i,t = نسبت ارزش دفتری به بازار<br /><strong>فصل چهارم</strong><br /><strong>تجزیه و تحلیل دادهها</strong><br /><strong>۱-۴ </strong><strong>مقدمه</strong><br />پژوهشگر پس از این که روش تحقیق خود را مشخص کرد و با بهره گرفتن از ابزارهای مناسب،داده های مورد نیاز را برای آزمون فرضیه های خود جمع آوری کرد، اکنون نوبت آن است که با بهره گیری از تکنیک های آماری مناسبی که با روش تحقیق، نوع متغیرها،… سازگاری دارد، داده های جمع آوری شده را دسته بندی و تجزیه و تحلیل نماید و در نهایت فرضیه هایی را که تا این مرحله او را در تحقیق هدایت کرده اند، در بوته آزمون قرار دهد و تکلیف آن ها را روشن کند و سرانجام بتواند راه حلی و پاسخی برای پرسش تحقیق بیابد. پیوند دادن موضوع تحقیق به رشته ای از اطلاعات موجود مستلزم اندیشه ای خلاق است، معمولاً موضوعی به ذهن محقق خطور می کند که یافتن منابع داده های موجود، برای بررسی آن مستلزم خلاقیت ذهنی محقق است، آرایش و تنظیم داده ها نیز مستلزم خلاقیت است. فرایند تجزیه و تحلیل داده ها، فرایندی چند مرحله ای است که طی آن داده هایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمع آوری در جامعه (نمونه)آماری فراهم آمده اند؛ خلاصه، کدبندی و دسته بندی … و در نهایت پردازش می شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل ها و ارتباط ها بین این داده ها به منظور آزمون فرضیه ها فراهم آید(خاکی،۱۳۸۷،۳۰۵-۳۰۳)<sup>۱</sup>.<br /><strong>۲-۴ </strong><strong>شاخص های توصیفی متغیرها</strong><br />به منظور شناخت بهتر ماهیت جامعه ای که در پژوهش مورد مطالعه قرار گرفته است و آشنایی بیشتر با متغیر های پژوهش، قبل از تجزیه و تحلیل داده های آماری ،لازم است این داده ها توصیف شود.همچنین توصیف آماری داده ها،گامی در جهت تشخیص الگوی حاکم برآن ها وپایه ای برای تبیین روابط بین متغیرهایی است که در پژوهش به کار می رود(خورشیدی وقریشی،۱۳۸۱،۲۵۴)<sup>۲</sup>.<br />بنابراین، قبل از این که به آزمون فرضیه های پژوهش پرداخته شود، متغیرهای پژوهش به صورت خلاصه در جدول شماره (۱-۴) مورد بررسی قرار می گیرد. این جدول حاوی شاخص هایی برای توصیف متغیرهای تحقیق می باشد. این شاخص ها شامل ،شاخص های مرکزی، شاخص های پراکندگی و شاخص های شکل توزیع است.<br /><strong>جدول (۱-۴) شاخص های توصیف کننده متغیرهای تحقیق، شاخص های مرکزی، شاخص های پراکندگی و شاخص های شکل توزیع (آماری)</strong></p><p> </p><table><tbody><tr><td>متغیر ها</td><td rowspan="3″>رتبه نقد شوندگی</td><td rowspan="3″>نرخ گردش</td><td rowspan="3″>نسبت آمیوست</td><td rowspan="3″>نسبت آمیهود</td><td rowspan="3″>تقسیم سود</td><td rowspan="3″>لگاریتم داراییها</td><td rowspan="3″>ارزش دفتری به بازار</td></tr><tr><td> </td></tr><tr><td>شاخص ها</td></tr></tbody></table>
