بسیاری از سازمان‎ها این جمله را به کار می‎برند که «کارکنان مهمترین دارائی آنها می‎باشند» لیکن عده قلیلی از مدیران عالی اینگونه سازمان‎ها، حقیقتاً به این جمله معتقدند. هال روز نبلوث در کتابش با عنوان «مشتری در رتبه دوم قرار دارد» بیان می‎کند سازمان‎ها ابتدائاً باید بر کارکنان شان تأکید و تمرکز داشته باشند.
وی بیان می‎کند «تنها وقتی که افراد احساس کنند که در چشم فرد دیگری اول هستند، می‎توانند صادقانه این احساس را با دیگران تسهیم کنند». (سیدجوادین و کیماسی،۱۳۸۴)
در بسیاری از اوقات، کارکنان بخشی از خدمات هستند. بدلیل ویژگی تفکیک ناپذیری خدمات، ما تمایل داریم که ارائه کننده خدمت را از خدمت ارائه شده جدا ندانیم.
یک کارمند واحد، ممکن است چندین نقش را ایفا کند. مثلاً بعنوان بخشی از سیستم توزیع، مشاور و راهنما و بازاریاب عمل کند در واقع کارکنانی که در تماس با مشتریان هستند توأماً باید هم به اهداف عملیاتی و هم بازاریابی توجه داشته باشند.
از یک طرف کارکنان باید خدمت را تولید و ارائه کنند و در حقیقت تولید کننده باشند و از طرف دیگر آنها مسئولیت بازاریابی را نیز برعهده دارند. همچنین کارکنان ممکن است از نگاه مشتریان به عنوان شواهد فیزیکی (که خود یکی از عناصر آمیخته بازاریابی خدمات است) به شمار روند. به طور خلاصه می‎توان گفت، کارکنان نقش سه‎گانه‎ای در ارائه خدمت ایفا می‎کنند. (نمودار شماره (۲-۵))
آنها بعنوان متخصصان عملیاتی، بازاریاب و بخشی از خدمت ایفای نقش می‎کنند. این چندگانگی یا کثرت نقش ممکن است به تضاد نقش بین کارکنان منجر شود. درنتیجه سازمان‎هایی که خدمت گسترده‎ای دارند تمایل به مدیریت محکم‎تر و سخت‎گیرانه‎تری نسبت به سازمان‎هایی که اینگونه مسئولیت آنها برای بهبود کیفیت و بهره‎وری را مشکل می‎سازد.( , ۱۹۹۹ Lovelock & Lauren)

متخصص عملیاتی
کارکنان
بخشی از خدمت
بازاریاب
نمودار شماره (۲-۵) نقش‎های سه گانه کارکنان خدماتی
بنابراین سرمایه‎گذاری در نیروی انسانی جهت افزایش کیفیت خدمات برابر سرمایه‎گذاری مستقیم در بهبود محصولات کارخانه‎ای می‎باشد.
از آنجا که کارکنان بیانگر سازمان هستند و مستقیماً می‎توانند رضایتمندی مشتری را تحت تأثیر قرار دهند آنها نقش‎های بازاریابی را ایفا می‎نمایند. همچنین آنها به فیزیک محصول جسم می‎بخشند و از دیدگاه تبلیغاتی، بیلبوردهای متحرک سازمان به شمار می‎روند.
از کارکنان سطوح عملیاتی (جلو باجه ) بعنوان مرز گستران یاد می‎شود چرا که آن‎ها در مرز سازمان فعالیت می‎کنند. مرزگستران، عامل اتصال مشتری خارجی و محیط با عملیات‎های داخلی سازمان هستند.
کارکنان جلو باجه (سطوح عملیاتی) نقش مهمی در درک، پالایش و تفسیر اطلاعات و منابع از سازمان و نهادهای بیرونی‎اش دارد. بنابراین در اولین گام باید کارکنان مناسب را برای ارائه خدمت انتخاب نمود.
( ۱۹۹۶ ، Zeithaml & Mary )
بعلاوه فقدان یا استفاده کم از عوامل محسوس در ارائه خدمات، ارزش و اهمیت کارکنان درگیر در ارائه خدمات را افزایش می‎دهد. در واقع کارکنان جلو باجه به واسطه تعاملات شان با مشتریان، سهم عمده‎ای در تعیین سطح کیفیت خدمات ارائه شده، ایفا می‎کنند.
بنابراین بخشی از تلاش‎ها در جهت بهبود کیفیت خدمات باید بر کارکنان جلو باجه تأکید داشته باشد. براساس مفهوم بازاریابی داخلی، کارکنان جلو باجه بازار هدف استراتژی بازاریابی داخلی می‎باشند تا از این طریق کیفیت ارائه خدمت به مشتریان بهبود یابد. ( ۱۹۹۶،Boshoff & Tait )
بخش سوم : مشتری مداری و رضایت
۲-۳-۱- مفاهیم و تعاریف مشتری مداری
مطالعه سیر تحول تئوری‎ها و مکاتب مدیریت نشان می‎دهد، گرایش به سمت مشتری و افزایش کیفیت، تنوع و سرعت در ارائه پس از دهه ۱۹۹۰ در دستور کار سازمان‎ها قرار گرفته است. تمرکز بر مشتری از مفاهیمی است که در دهه ۹۰ به عنوان یک عامل اساسی برای دست‎یابی به مزیت رقابتی پایدار مطرح شده است. (دیواندری،۱۳۸۰)
سازمان‎های موفق در دنیا درباره کسب رقابت تنها به لفاظی و تبلیغات نمی‎پردازند، بلکه با تأکید بر عمل‎گرایی برای دست‎یابی به رضایت کامل مشتریان به سعی و تلاش می‎پردازند. (خداداد حسینی و قلیچلی،۱۳۸۰)
ظرف دهه گذشته، بروز دگرگونی بارز در تفکر مدیریتی، ناشی از درک این نکته بود که مؤسسات اغلب از توجه به مشتریان و بازارهایی که به ارائه محصولات و خدمات خود در آنها می‎پردازند غافلند.
چنین توجهی مستلزم آن است که سازمان، تلاش‎های خود را در جهت برآورده ساختن نیازها و خواسته‎های مشتری هماهنگ کند. امروزه این تغییر در دیدگاه مدیریت در مورد مشتری، تحت تأثیر مواردی چون شرایط رقابتی تجارت جهانی‌ دستاوردهای تکنولوژیک که موجب کوتاه‎تر شدن و تسریع چرخه تولید شده است و نیز این‎ نکته که بسیاری از سازمان‎ها در ارائه عملکرد برتر با مشکلاتی رودر رو هستند، حرکتی به جلو یافت.
علاوه بر آن، گروه مصرف‎کنندگان نسبت به گذشته مشکل‎تر، آگاه‎تر و در مجموع متوقع‎تر هستند. به عقیده پیتر دراکر رضایت مشتری، تعریف و توصیف موجهی است که در مورد هدف یک مؤسسه تجاری می‎توان ارائه نمود.
در بیان مفاهیم «مشتری مداری» و «بازارگرایی» تفاوت‎های اندکی وجود دارد.
گفته می‎شود که مشتری‎مداری، به طور کلی در ارتباط با اجرای امور است و از آنجا که فرهنگ یک سازمان به معنای نحوه اجرای امور توسط آن سازمان می‎باشد، مشتری‎مداری باید بر کلیه فعالیت‎‎های یک سازمان سایه بیفکند.
در محیط‎های تجاری که رقابت در آنها شدید است مشتریان قدرت انتخاب دارند و راه های مختلفی در جلوی آن‎هاست که با بهره گرفتن از آنها می‎توانند به ارضای خواسته‎ها و نیازهای خود بپردازند. در این شرایط، سازمان‎ها نسبت به نیازهای رو به تغییر مشتریان حساسیت بیشتری از خود نشان می‎دهند و سعی می‎کنند به گونه‎ای بهتر از رقبا این خواسته‎ها را برآورده سازند.
پس موسسه‎ای که مشتری‎مدار نباشد احتمال دارد به واسطه وجود رقابت شدید، مشتریان خود را از دست بدهد و این نکته موجب می‎شود که عامل مشتری‎مداری یکی از عوامل مهم تعیین‎کننده عملکرد سازمان‎ها در بازارهایی باشد که رقابت آنها شدید است. (دیواندری،۱۳۸۰)
موفق شدن در ارائه خدمات به مشتری، مستلزم داشتن تعهد کامل به مشتری است. کارکنان باید فلسفه خدمت به مشتری را به طور دائم تقویت کرده و برای بهبود مستمر آن کوشش کنند. بدین طریق است که سازمان می‎تواند مشتریان خود را حفظ کند.
چنانچه مدیران، ارزش‎های مشتری‎گرایی را به زور به کارکنان تحمیل کنند و کارکنان نیز اهمیت این ارزش‎ها را در بهبود کیفیت زندگی کاری‎شان درک نکنند، می‎توان اذعان داشت که دیگر ارزش‎های مشتری‎گرایی معنا و مفهومی نخواهد داشت.
موفقیت یک سازمان به برقراری روابط بلندمدت با مشتریان بستگی دارد. برای این ‎منظور، سازمان باید مشتریان خود را از مزایای منحصر به فرد محصولات خویش آگاه کند و پاسخگوی نیازهای مشتریان مختلف خود باشد و فقط به نیازهای گروه خاصی از مشتریان توجه نکند.
ایجاد روابط مناسب کارکنان با مشتریان موجب وفاداری آنها به سازمان خواهد شد. چنانچه یک مشتری کاملاً وفادار شود، نسبت به سازمان تعهد پیدا خواهد کرد. از طرف دیگر یک مشتری راضی و وفادار یک مبلغ بدون هزینه نیز خواهد بود.
از دیدگاه کل، کارگان و پالمر استراتژی‎های برقراری روابط با مشتریان عبارتند از: (خداداد حسینی و قلیچلی،۱۳۸۰)

1. 1. مشتریان و سازمان نسبت به تمایلات متقابل برای انجام معاملات آگاهی لازم را کسب کنند.

1. 1. هنگام اولین برخورد مشتری و سازمان، سازمان باید اطلاعاتی درباره‎ مشتری جمع‎آوری، ثبت و ضبط کند. چرا که این اطلاعات در ارزیابی نیازهای آینده مشتریان مفید خواهد بود.

1. 1. برقراری رابطه با مشتریان مستلزم ارائه خدمات مستمر است.

1. 1. ارائه مشوق‎های مالی و غیرمالی به مشتریان به عنوان پاداش برای حفظ روابط‎شان با سازمان.

۲-۳-۲- چارچوبی برای ارزیابی میزان مشتری‎مداری
اگرچه برای مشتری‎مداری تعاریف گوناگونی عنوان شده است اما اصل بنیادین همه آنها، قراردادن مشتری در کانون توجه استراتژیکی سازمان است.
به منظور ارزیابی میزان مشتری‎مدار بودن یک سازمان می‎توان از چارچوبی که توسط سانی نانکو ارائه شده است،‌ استفاده نمود. این چهارچوب همچنان که در شکل (۲-۳) پیداست دارای چهار بعد اصلی: تعریف، حساسیت، سنجش و اجرا می‎باشد.
این چهار عامل، مبنای لازم را برای تجزیه وتحلیل میزان مشتری‎مداری موجود در بافت‎های مختلف سازمان فراهم می‎کند. در حقیقت عملکرد مشتری‎مدار یک سازمان، به نوع تعریفی که در رابطه با درک سازمان از مشتریانش ماهیت حساسیتی که در ایجاد خدمات نشان می‎دهد؛ نوع تکنیک سنجش که مورد استفاده قرار می‎دهد و مکانیزم‎های اجرایی که اعمال می‎کند بستگی دارد. (دیواندری،۱۳۸۰)
مشتری‎مداری