- انتقال به موقع نگرانی‌ها به مجریان پروژه.

- شناسایی و کاهش ریسک‌ها؛
- انجام ارتباطات با زبانی مشترک و مورد توافق.

تقویت رهبری

- شفاف سازی خروجی‌ها و اهداف؛
- کاهش مشکلات.

- ایجاد دیدگاهی مشترک میان استراتژی پروژه و سازمان.

- افزایش احتماًل موفقیت پروژه؛
- اختصاص کامل افراد به پروژه.

تقویت آموزش

- کاهش هزینه‌ها؛
- افزایش احتماًل موفقیت.

- توسعه مدیریت پروژه حرفه‌ای.

- برآورده سازی اهداف؛
- به‌کارگیری رضایت‌بخش ابزارها و تکنولوژی‌ها.

۲-۲-۴- وظایف، خدمات و کارکردهای دفتر مدیریت پروژه
در ادبیات دفاتر مدیریت پروژه، وظایف متعددی برای آن یافت می‌شود به طوری که حتی وجود تعداد ۷۵ وظیفه مختلف نیز برای دفتر مدیریت پروژه مطرح شده است (, ۲۰۰۷٫Aubry et al). تعاریف دفتر مدیریت پروژه عمدتاً با توجه به وظایف پیش‌بینی شده برای آن، موقعیت آن در ساختار سازمانی سازمان، مسئولیت‌ها و اختیارات آن در سازمان، نقش آن در دستیابی به استراتژی و چشم‌انداز سازمان و بسیاری موارد دیگر تدوین گردیده است (Andersen et al., 2007; Aubry et al., 2007; Englund et al., 2003; Hill, 2008).

اهداف اولیه از تاسیس دفاتر مدیریت پروژه، یافتن یک روش استاندارد جهت مدیریت پروژه‌های بزرگ، مدیریت پروژه بهتر و کاهش پیچیدگی پروژه‌ها بوده است (Andersen et al., 2007). این دفاتر، گزارش‌های خود را که در فرایند پایش اجرای پروژه‌ها تهیه می‌گردید در اختیار مدیران ارشد سازمان قرار می‌دادند. در این گزارش‌ها، انحراف از برنامه‌ها یا مشکلات موجود در اجرای پروژه‌ها ذکر می‌شد و مدیران با توجه به این گزارش‌ها، روند اجرای پروژه‌ها را اصلاح می‌کردند (Andersen et al., 2007; Englund et al.,2003).
به طور کلی وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه را می‌توان در این چند مورد خلاصه نمود:
کمک به انتقال دانش از یک پروژه به پروژه‌های بعدی سازمان و مدیریت سازمان جهت افزایش کیفیت و اجرای مناسب‌تر اجزاء پروژه‌های سازمانی؛
(Andersen et al., 2007; Aubry et al., 2007; Hill, 2008)
کمک به ایجاد یک استاندارد برای فرایند اجرای پروژه‌ها؛
(Andersen et al., 2007; Englund et al., 2003; Hill, 2008)
کاهش انحراف‌های هزینه‌ای و زمانی در اجرای پروژه‌ها و افزایش کیفیت اجرا؛
(Andersen et al., 2007; Englund et al., 2003)
آموزش سیستماتیک مدیران سازمان جهت ارتقاء دانش آن‌ها در مدیریت پروژه‌ها توسط برگزاری دوره‌های آموزشی (داخل سازمانی یا خارج سازمانی)؛ (Andersen et al., 2007; Hill, 2008)
ایجاد دید کل‌نگر در انتخاب پروژه‌ها در سازمان؛
(Aubry et al., 2007; Englund et al., 2003; Hill, 2008)
کاهش حجم تک‌تک پروژه‌ها و پیرو آن، کاهش پیچیدگی آن‌ها. (Andersen et al., 2007)
این وظایف برای دفتر مدیریت پروژه در سازمان‌های مختلف و در رده‌های گوناگون سازمانی، متفاوت خواهند بود.
همچنین خدمات و وظایف دفتر مدیریت پروژه به طور متنوع وابسته به اندازه و هدف تبیین شده مدیریت دارد. این وظایف در سایر مطالعات نیز تایید می‌گردند، بیتز^[۴۷] و ناتسون^[۴۸] ایجاد یک مرکز بایگانی پیشینه برای تمام پروژه‌ها را تأکید می‌نمایند که تدارک یک دبیرخانه جهت فرایند بازبینی پروژه و کمک به گزارش‌دهی داخلی به مدیریت ارشد از آن جمله است (Bates, 1998; Knutson).
لواین^[۴۹]، وندرزلویس^[۵۰] و ولز^[۵۱] به نگهداری یک گروه از استانداردهای خدمات و محصولات مدیریت پروژه تأکید دارند (Levine, 1996; Vandersluis, 1998; Jr. W. G.,1999).
بیتز^[۵۲]، رایو^[۵۳]، دی‌گازمن^[۵۴] و ولز توسعه آموزش و تخصص را لازم می‌دانند (Bates, 1998; Rauh; DeGuzman). این مطالعات نیاز به داشتن مشاوران داخلی متخصص را به منظور فراهم آوردن خدمات ارشادی و مربی‌گری بیان می‌دارند.
فلمینگ و کاپلمن به پشتیبانی حیاتی دفتر مدیریت پروژه از مدیران پروژه و تیم‌هایشان اشاره می‌نمایند (Fleming and Koppelman, 1998). بیتز همچنین اضافه می کند که دفاتر مدیریت پروژه عهده‌دار وظایفی از قبیل تأمین ارزیابی ریسک پروژه، انجام خدمات ارزیابی پس از پروژه و سرانجام سوق دادن تحول سازمان به یک محیط پروژه تأثیرگذار می‌باشند (Bates, 1998).
آن‌چه آشکار است بنا به تعاریف مختلف از دفتر مدیریت پروژه، با توجه به استراتژی‌ها و چشم‌اندازهای سازمان، نقش و مسئولیت‌های مختلفی برای دفتر مدیریت پروژه تدوین می‌شود. در این بخش تلاش شده تا وظایف و کارکردهایی که در اکثر تحقیقات و منابع با تقسیم‌بندی‌های متعدد و متنوعی، به عنوان وظیفه‌های اصلی برای دفتر مدیریت پروژه برشمرده‌ شده‌اند، بیان گردند. لازم به ذکر است که این وظایف در طول بالغ شدن دفتر مدیریت پروژه در سازمان، بیشتر و پیچیده‌تر می‌گردند (Hill, 2008).
۲-۲-۴-۱- کارکردهای PMO از دیدگاه کوین دسوزا و روبرتو اواریستو
کوین دسوزا^[۵۵] و روبرتو اواریستو^[۵۶] در سال ۲۰۰۶، وظایف دفاتر مدیریت پروژه را هر ترکیبی از موارد ذیل معرفی نموده‌اند:
مدیریت دانش پروژه‌ها: اعمال دانش در قالب تجارب برتر حاصله از مدیریت پروژه‌هایی که توسط سازمان مدیریت می‌شوند و نیز دروس آموخته از اجرای پروژه‌ها. این دانش به وسیله سایر بخش‌های سازمان از قبیل مهندسی، تحقیق و توسعه و غیره مورد استفاده قرار می‌گیرد و سبب بهبود محصولات و خدمات‌رسانی می‌گردد؛
رویه‌ها و فرآیندهای پروژه: تعریف متدلوژی مدیریت پروژه‌ی سازمان و شاخص‌های مورد استفاده در ارزیابی پروژه‌ها بر اساس موفقیت‌ها (یا شکست‌ها). پیامد چنین امری، کسب توانایی جهت شناخت و استفاده مجدد از چارچوب مدیریت پروژه است تا بواسطه‌ی آن چگونگی انجام کار در سازمان مشخص شود؛
آموزش تیم‌های پروژه: مدیریت نیازمندی‌های آموزشی مدیران پروژه برای اطمینان از آن که برای مواجهه با پیچیدگی‌های پروژه، مدیریت انتظارات مشتری و مشارکت دادن تیم پروژه به‌خوبی آماده و مجهز شده‌اند؛
منابع پروژه: مدیریت پرسنل، تجهیزات، فضای محل کار و سایر منابع به منظور دستیابی به بهینه‌ترین استفاده از منابع سازمانی؛
مدیریت سبد پروژه‌: مدیریت و هماهنگ کردن پروژه‌های چندگانه که در سازمان به صورت هم‌زمان در جریان هستند. به عنوان مثال، بررسی پروژه‌های جاری از نظر ویژگی‌های آن‌ها، به خصوص ریسک و مقایسه‌ی آن‌ها با تلاش‌های پیشین جهت انجام برنامه‌ریزی مناسب؛
مدیریت مالی پروژه: اطمینان از آن که پروژه به لحاظ مالی وضعیت مناسبی دارد؛ چرا که پروژه‌ها وابسته به بودجه بوده و این موضوع در ارزش تجاری کل سازمان سهیم می‌باشد. کانون توجه در اینجا بر روی شناسایی پروژه‌هایی که به نظر خارج از کنترل می‌آیند یا هزینه‌های اضافی که ارزش کافی برای توجیه تلاش‌های انجام شده را ندارند، معطوف است.