<p> </p><p><a href="https://feko.ir/"><img class="alignnone wp-image-61″ src="https://ziso.ir/wp-content/uploads/2021/10/THESIS-PAPER-8.png” alt="پایان نامه - مقاله - پروژه” width="274″ height="82″ /></a></p><table><tbody><tr><td>طراحی و تجزیه و تحلیل کار</td><td>نیاز به طراحی مشاغل با هدف بهبود پایداری شاغلین</td></tr><tr><td>حقوق و دستمزد</td><td>نیاز به توسعه مدل حقوق و دستمزد رقابتی برای مشاغل کلیدی</td></tr><tr><td>مدیریت مزایا</td><td>نیاز به تجزیه و تحلیل گزینههای مختلف حقوق و مزایای اعطایی به منظور حداقلسازی هزینه ها و حداکثرسازی رضایت و وفاداری کارکنان</td></tr></tbody></table><p><strong>فعالیتهای مدیریت منابع انسانی</strong><br />در رابطه با فعالیتهای مدیریت منابع انسانی، صاحب‌نظران و متفکران، نگرش‌های متفاوت ولی همسازی بیان دا
- Marr,b,2004.measuring and benchmarking intellectuall capital.benchmarking: an international journal.vol 11.pp559-570.
- Michaski,M,S,Javier,F,Martinez,V.2008.the importance of intellectual capital for the entrepreneurial firm.international business and entrepre neurship .
- Mirjam,c,versloot,p.2007.what is the value of Entrepreneurship? A review of recent research.IZA DP NO 3014.
-Moghadam,S,Zabihi,M,Kargaran,M,Hakimzadeh,A,2013.Intellectual capital and organizational learninig capability.journal of soft computing and Application,pages: 1-9.
-Navarro,A,Losada,F,Ruzo,E,Diez,A,J,2010.implications of perceived competitive advantages,adaptation of marketing tactics and export commitment on export performance.journal of world business,vol 45,pages: 49-58.
- Ranjani,R.p.c,Jayendrika,W.A.D.K.the impact of intellectual capital and its components on firms market value : A comparative study based on manufacturing and service sectors in sri lanka.faculty of commerce and management studies,university of kelaniya
- Roos,g,Roos,j.1997,measuring your companys intellectual performance ,long range planning,vol30,NO.3,pp 413-426.
- Shaari ,j,KHalique,M,Isa,A.2011.Ranking of public and domestic private sector commercial banks in Pakistan on the basis of the intellectual capital performance:
kasbit business journal ,vol 4,pp61-68.
- Susia,Ch.intellectual capital as a source of the competitive advantage.academy of economic studies ,Bucharest.
- Tajeddini ,K,(2010),Effect of customer orientation and entrepreneurial orientation on innovativeness : Evidence from the hotel industry in Switzerland ,Tourism Management ,vol.31pp 221-231.
- Teece,D,Gary,P,Amy,S,1997,Dynamic capabilities and strategic management, strategic management journal,vol,18,Iss:7,pp 509-
- Zeqiri ,I.2010,A theorical overview of the interactions between entrepreneurship and strategic management.MPRA paper No 21943.
- Zheng,j,Hu,zh,Wang,j.2008.Entrepreneurship ,innovation and economic growth : the case of Yangtze river delta in china.MPRA,industrial economics department ,Nanjing university.
-Zerenler,M,Hasiloglu,S,B,Sezgin,M,2008.intellectual capital and innovation performance .journal of technology management & innovation,vol 3,pages:31-40.
پیوست ها
پیوست 1: سوالات پرسشنامه
پیوست 2: خروجی لیزرل
پیوست 3: آزمون مدل علی تحقیق
پیوست 4: محاسبات آلفای کرونباخ
پیوست 5: توصیف متغیرهای تحقیق
پیوست 1
سوالات پرسشنامه
بسمه تعالی
پاسخ دهنده گرامی؛ سلام علیکم
احتراما پرسشنامه ای که پیش رو دارید جهت انجام پایان نامه کارشناسی ارشد تحت عنوان ” تبیین مزیت رقابتی پایدار در نظام بانکداری ” طراحی شده است. از جنابعالی که به صورت تصادفی انتخاب شده اید تقاضا می شود سوال های پرسشنامه را با دقت مطالعه فرموده و با پاسخ های خود، محقق را در انجام هر چه بهتر این پژوهش یاری فرمایید. قبلا از همکاری شما سپاسگزاری می شود.
سوال های عمومی :
جنسیت : مرد زن
تحصیلات : دیپلم فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس دکترا
تجربه و سابقه کاری ( لطفا مرقوم فرمایید ) : ……………………..
سن ( لطفا مرقوم فرمایید ) : ……………………
نظر خود را در مورد شعبه بانک محل کارتان بر اساس عبارات زیر بیان نمایید.
فهيمه حاجي زاده مباركي
دانشجوي كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني
دانشگاه آزاد اسلامي واحد رشت
| کاملا مخالفم | مخالفم | نه موافق نه مخالف |
موافقم | کاملا موافقم | گویه ها | رديف |
شته‌اند، که اشاره به آن‌ها می‌تواند مفید باشد.<br />جزنی(۱۳۸۸) به نقل از سینگر<sup>[۱۲]</sup>(۱۹۹۰)، زمینه‌های اصلی تخصصی مدیریت منابع انسانی را در موارد ذیل می‌داند:<br />آموزش و توسعه، روابط صنعتی، مدیریت جبران، مدیریت مزایا، نگهداری، بهداشت و ایمنی، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، ارتباطات کارکنان، مشاوره، ممیزی، مقررات دولتی، و کارگزینی.<br />تقسیم‌بندی برناردین و راسل از حوزه‌های عملکرد مدیریت منابع انسانی به شرح زیر می‌باشد: (جزنی، ۱۳۸۸، ۳۱)<br />۱) طراحی سازمانی: شامل برنامه‌ریزی نیروی انسانی، تجزیه و تحلیل شغل، طراحی شغل، تیم‌های کاری و سیستم‌های اطلاعاتی؛<br />۲) کارگزینی: شامل گزینش، مصاحبه، استخدام، سهمیهبندی در نیروی کار، ارتقا، انتقال، انفصال، ارائه خدمات نیرویابی در خارج سازمان، آموزش توجیهی درون‌سازمانی، روش‌های گزینش نیرو؛<br />۳) ارتباطات و روابط عمومی: شامل پرونده‌های پرسنلی، ارتباطات کارکنان، سیستم دریافت پیشنهادات و تحقیقات پرسنلی؛<br />۴) مدیریت ارزشیابی عملکرد: شامل ارزشیابی مدیریت، کارآیی، و ارزشیابی عملکرد با تأکید بر مشتری؛<br />۵) سیستم‌های پاداش، مزایا و مراعات قوانین: شامل برنامه‌های ایمنی، بهداشت، بررسی شکایت‌ها، مدیریت حقوق و دستمزد، مدیریت مزایای بیمه، برنامه‌های بازنشستگی و…؛<br />۶) توسعه سازمانی و کارکنان: شامل توسعه سرپرستی، کمک به شاغلین، آموزش مهارت‌های غیر‌مدیریتی و … .<br />از مجموع نظریه‌ها و دیدگاه‌های متخصصین منابع انسانی در خصوص فعالیتهای کلیدی مدیریت منابع انسانی بر می‌آید که تمامی آن‌ها در پنج فعالیت زیر اتفاق نظر دارند:<br />برنامه‌ریزی نیروی انسانی، آموزش و توسعه، مدیریت حقوق و دستمزد، بهداشت و ایمنی، و روابط کاروکارگر.<br />پنج وظیفه و فعالیت اساسی مدیریت امورکارکنان و منابع انسانی چنین است:<br />برنامه‌ریزی و پیش‌بینی نیازهای سازمان به منابع انسانی<br />پیدا کردن کارکنان<br />ارزیابی رفتارکارکنان و پرداخت مزد<br />پرورش و بالابردن ظرفیت کار انسانی<br />برپاداشتن و تقویت پیوند‌های اثربخش بین کارکنان و مدیریت (دولان و شولر، ۱۳۸۸، ترجمه صائبی و طوسی: ۹-۲۸)<br />کارکردهای منابع انسانی به وظایفی بر میگردد که در سازمان‌های بزرگ و کوچک توسط منابع انسانی انجام میشود. کارکردهای منابع انسانی، شامل فعالیتهای مختلفی می‌باشد که به طور خاص بر حوزه‌های مختلف سازمان تأثیر می‌گذارد. جامعه مدیریت منابع انسانی شش کارکرد اصلی را برای مدیریت منابع انسانی تعریف کرده است: (Byars&Rue,2008).<br />۱) برنامه‌ریزی، انتخاب و بهکارگماری منابع انسانی<br />۲) بهسازی منابع انسانی<br />۳) حقوق و مزایا<br />۴) ایمنی و بهداشت<br />۵) روابط کارمند و نیروی کار<br />۶) پژوهش منابع انسانی<br />امروزه فعالیتهای امور کارکنان و مدیریت منابع انسانی که روزگاری هزینهای غیرضروری و زاید تلقی میشد، تا بدانجا اهمیت یافته است که در کامیابی یا شکست سازمانها جایگاهی ویژه دارد (دولان و شولر، ۱۳۸۴: ۲۸).<br />گرچه بسیاری از بخشهای مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی در بسیاری از سازمانها هماکنون در یک زمان به همه این وظیفه ها و فعالیتها نپردازند، ولی گرایش آشکار، گام برداشتن به این سمت است. از اینرو، سودمند است که هماکنون به شرح کوتاهی از پنج وظیفه و فعالیت اساسی مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی بپردازیم (دولان و شولر، ۱۳۸۴: ۲۹):<br /><strong>کارمندیابی</strong><br />شاید خطیرترین و چالشانگیزترین وظیفه مدیریت منابع انسانی، گزینش و انتصاب باشد. اگرادعا کنیم که گرانبهاترین و بنیادترین عنصر سازمان انسانها هستند، ولی همخوانی و تطبیق لازم را بین شاغل و شغل او به وجود نیاوریم، بعید است که بتوان چنین شاغلی را گرانبهاترین و بنیادترین عنصر سازمان نامید. در سازمانها اگرچه قوانین و مقررات موجود در حد خود، حاکی از ضرورت توجه دقیق و علمی به گزینش نیروی انسانی است، اما برخی رویه ها و روش های اجرایی مانع از دستیابی به هدفهای واقعی گزینش است. مشکل بزرگی که از نظر نگارنده در ورود به خدمت وجود دارد نقش کمرنگ مدیران منابع انسانی در سازمانها است (میرسپاسی، ۱۳۷۱: ۴۳).<br />با توجه به اینکه دستیابی به افراد شایسته به سادگی ممکن نیست، لذا باید از سیاست ترغیب و تشویق برای جلبنظر اشخاص کاردان استفاده نمود و به دنبال آن متقاضیان با قابلیت‌های بالا و مناسب، استخدام خواهند شد. مدیریت منابع انسانی ناگزیر برای تأمین مورد نظر باید برنامه ریزی داشته باشد (دعائی، ۱۳۸۴: ۹۳). مسأله تطبیق شغل و شاغل را باید اساسیترین رمز پیروزی مدیریت سازمان بهشمار آورد. اما این تطبیق و همخوانی زمانی میسر است که از یکسو وظایف، مسئولیتها، استانداردها، اختیارات و شرایط کار بدرستی شناسایی شده باشد و از سوی دیگر، سازوکارهای علمی برای انتخاب کارجویان یا انتصاب به وجود آید و به آن عمل شود.<br />کارمندیابی یا جذب کارجویان بهطور کلی به معنی جستجو و یافتن شمار بسندهای از نامزدهای شغلی بالقوه با شایستگی چشمگیر است تا سازمان بتواند از میان آنان برازندهترین افراد را برای پاسخگویی به نیازهای شغلی خود برگزیند. افزون بر پاسخگویی به نیازهای شغلی، فعالیت کارمندیابی باید نیازهای نامزدهای شغل و کارجویان را نیز برآورده سازد. در نتیجه کارمندیابی نه تنها باید افراد را به سوی سازمان بکشاند؛ بلکه باید امکان نگهداری آنان را پس از بهکارگماری در سازمان افزایش دهد؛ بنابراین کارمندیابی به ویژه به آن دسته از فعالیتها و فرآیندهای قانونی گفته میشود که برای یافتن شمار بسندهای از افراد شایسته در مکان و زمان شایسته بهکار برده میشود، تا اینکه افراد و سازمان در قالب سودهای کوتاهمدت و بلندمدت خود بتوانند یکدیگر را برگزینند. این تعریف پیوند میان کارمندیابی و چندین فعالیت دیگر امور کارکنان را باز میتاباند (اولان و دیگران، ۱۳۸۱: به نقل از دعائی، ۱۳۸۴: ۹۴).<br />بهطور خلاصه کارمندیابی فراهمآوردن مقدار زیادی از متقاضیان همکاری با سازمان برای مشاغل مورد نیاز است و در این رابطه هر چه مقدار متقاضیان افزایش یابد گزینش فرد شایسته امکانپذیرتر میگردد (دعائی، ۱۳۸۴: ۹۴).<br /><strong>مراحل کارمندیابی</strong><br />پس از اینکه در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، نیازهای پرسنلی سازمان معین گردید، در مرحله کارمندیابی افراد شرایط شناسایی میشوند و از میان آنان، شایستهترین افراد انتخاب میشوند. فرایند کارمندیابی شامل هشت مرحله اصلی به شرح زیر است که هر یک از مراحل فرایند نقش بسیار مهمی دارند ولی درجه تأکید بر هر یک از این مراحل به نوع شغل و سازمان بستگی دارد.<br /><strong>مرحله اول: تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان تعیین میشود</strong><strong>. </strong>در هنگام برنامه ریزی نیروی انسانی، مسئولان مربوطه با توجه به اهداف تعیینشده برای سازمان تعداد و نوع نیروی مورد نیاز را معین مینمایند.<br /><strong>مرحله دوم: شرح شغل تدوین میشود</strong><strong>. </strong>وظایف، مسئولیتها، مشخصات و ویژگیهای اصلی شغل مشخص میشود.<br /><strong>مرحله سوم: شرایط احراز شغل مشخص میشود</strong><strong>. </strong>مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید داشته باشد تا با شایستگی از عهده انجام آن برآید تعیین میشود.<br /><strong>مرحله چهارم: مراکز و منابع کارمندیابی شناسایی میشوند</strong><strong>. </strong>اینکه نیروی انسانی مورد نیاز را چگونه باید تأمین کرد (از میان کارکنان فعلی و یا بازار کار و یا منابع خارجی).<br /><strong>مرحله پنجم: روش کارمندیابی انتخاب میگردد</strong><strong>. </strong>انتخاب روش مناسب کارمندیابی به شرایط بازار کار، قوانین و مقررات دولتی و نوع شغلی که برای آن کارمندیابی میشود بستگی دارد.</p>
